Un norte que no debemos perder. La gestión de personas en el Estado por estos días (Enero 2017).

El Panorama

Como algo impensable, sucedió. La actual gestión gubernamental tuvo un temprano "bautizo" ante el país (a los dos meses de su inicio) nada menos que con el afloramiento de casos de corrupción. Casos que se suscitaron tanto al interior del mismo Despacho Presidencial (los asesores, el "negociazo"), como aquellos que fueron heredados de gestiones anteriores (Odebrecht y las obras públicas de, aparentemente, tres gobiernos de turno).

Dentro de las medidas adoptadas con el paquete de Decretos Legislativos, se ha legislado una serie de normas para prevenir y combatir la corrupción. Pero además de ello, se han emitido normas sobre simplificación administrativa, reforzamiento de la eliminación de barreras burocráticas, interconexión electrónica entre las Entidades del Estado, así como la variación de los procedimientos de gran trascendencia: el Sistema de Inversión Pública, la Ley de Contrataciones del Estado y la Ley del Procedimiento Administrativo General. Ello sin dejar de mencionar otras normas legales acerca de la seguridad ciudadana, salud, agua, etc.

Una buena cantidad de Decretos Legislativos ha establecido una serie de faltas administrativas. Por ejemplo, las faltas administrativas para los servidores públicos que soliciten documentos que ya no deben ser presentandos por los usuarios (Dec. Leg 1246). Las faltas administrativas para aquellos servidores públicos que no cumplen con las normas sobre eliminación de barreras burocráticas (Dec. Leg. 1256). Ni que decir del incremento de nuevas faltas administrativas en la modificatoria de la Ley del Procedimiento Administrativo General (Dec. Leg 1272), y las faltas administrativas para quienes incumplan con las normas de protección al denunciante de actos de corrupción (Dec. Leg. 1327).

Como si fuera poco, se han establecido medidas para transparentar la gestión en el Sector Interior, con la aplicación (aunque voluntaria) de la prueba del polígrafo (detector de mentiras) o de la prueba de la integridad (Dec. Leg 1291). Además se han reforzado las medidas para el rápido hallazgo de los vínculos de parentesco (Dec. Leg 1279), el uso del Registro Nacional de Sanciones contra Servidores Civiles (conocido antes como el RNSDD) (Dec. Leg 1295) y la aparición del Registro Nacional de Abogados sancionados por malas prácticas (Dec. Leg 1256), además de la Ley de la "Muerte Civil" (Dec. Leg 1243).

Después de leer sucintamente este conjunto de normas, la percepción que queda por apreciar es que el Estado se está volviendo enérgico en su lucha contra la corrupción, con la imposición de medidas drásticas, hecho que por cierto puede ser bien visto por la ciudadanía. Pero del otro lado, es decir, en el interior de cada Entidad, la percepción de los servidores públicos puede ser variada. Un grupo estará conforme con que se tomen este tipo de medidas, pero otro grupo no estará de acuerdo al verse temeroso de no incurrir en alguna falta administrativa. Con ello se percibirá a las áreas de Personal o de Recursos Humanos de cada Entidad, como los centros de "inquisición" por donde circularán los expedientes de procedimientos administrativos. Al final se concluirá que ésta es la Política del Gobierno en cuanto a la gestión de personas.

Al margen de esta percepción, lo que si merece resaltar es el impacto de estas medidas legales, tanto para acelerar la respuesta del Estado en los diversos servicios que ofrece a la ciudadanía, como el hecho de que las personas que laboran en el Estado estén advertidas de las consecuencias de actuar en contra de los intereses públicos.

Es esta la política de recursos humanos que ha de seguirse en el Estado?

La gestión de personas en el Estado en la actualidad

Durante los últimos 10 años el desarrollo de la gestión en las Entidades Públicas ha sido favorable, pero no es homogénea y uniforme, pues aún existe una gran diversidad de entendimiento de lo que significa gestionar el Estado. La Política de Modernización de la Gestión Pública (D.S. N° 004-2013-PCM) ha reconocido que el Sector Público debe dar un salto cualitativo para pasar de una Cultura de "cumplimiento normativo" a una Cultura de "Gestión por Resultados". En mi opinión, hace bien la norma en mención en identificar y denominar a la cultura vigente en todas las Entidades Estatales como la de "Cumplimiento Normativo", lo cual significa que la preocupación de los servidores y directivos públicos ha sido la de cumplir sus funciones, las mismas que están contenidas en normas legales, pues de lo contrario su incumplimiento acarrea una responsabilidad administrativa. Ello, sin importar si se estan satisfaciendo necesidades ciudadanas. Asi, es reducido el grupo de Entidades Públicas que se ha esforzado por generar los resultados que sus usuarios esperan de ellas, ya sea por presiones colectivas de la sociedad o por el cumplimiento de los fines políticos de cada gobierno de turno. Fuera de ello, el resto de Entidades continuarán con su propia " dinámica inercial", esto es cumplir sus funciones, según como se pueda .

Con el transcurso de los años, la tecnificación de la gestión pública ha ido recogiendo el uso de diversas herramientas (PEI, POI, Ejecución Presupuestal, Presupuesto por resultados, Indicadores de Gestión, etc.). A raíz de la aparición de la Autoridad Nacional del Servicio Civil, nuevas herramientas de gestión se han estado insertando en la gestión de recursos humanos (perfiles de puestos, diagnóstico de necesidades de capacitación, mapeo de puestos, mapeo de procesos, etc.). Se le ha dado trascendencia a este rol reconociendo su carácter de "Sistema Administrativo" (art. 46 de la Ley Organica del Poder Ejecutivo), y se cuenta con una normativa encabezada por la Ley del Servicio Civil, sus reglamentos y directivas, concibiéndose a cada uno uno de sus procesos de manera sistémica.

Este desarrollo nos lleva a pensar que si debemos dar el salto cualitativo hacia una cultura de "Gestión por Resultados" (sin dejar de lado el cumplimiento normativo, pues recordemos que siempre estará presente el Principio de Legalidad en el aparato estatal), todos los servidores públicos (incluidos los directivos y autoridades de Alta Dirección) debemos tener una mentalidad de "gestionar", y ello va más allá de un mero cumplimiento de normas. Gestionar significa que debemos tener presente no solo el resultado a ser obtenido, sino el fin con el cual se podrá atender la necesidad ciudadana. A su vez implica desarrollar las habilidades necesarias para obtener esta mentalidad.

Bajo esta lógica, planteamos la siguiente pregunta: será suficiente que el Estado haya dictado un paquete legislativo para hacer frente a la lucha contra la corrupción y para atender las necesidades ciudadanas.

Las decisiones de una sola arista

La experiencia y la historia del quehacer del Sector Público ha demostrado que la adopción de la gran mayoría de medidas legales solo ha tenido impacto de corto plazo. Como en anteriores ocasiones, se dictan las normas, se cumplen durante los primeros meses y luego se irán cumpliendo como sucedan las cosas. Al final de cada año presupuestal, o al final de cada gestión gubernamental, saldrán las justificaciones con las cuáles, determinadas metas o "promesas electorales" no han sido cumplidas, y con la probabilidad que surjan más casos de corrupción (ojala que no sea asi). Entonces, uno se pregunta, cuál es el factor que no ha permtido la sostenibilidad en el tiempo de las medidas legales adoptadas?

No deja de ser importante todos los aportes y comentarios realizados por especialistas de las diversas materias elogiando las medidas legales adoptadas, a través de los diversos medios de comunicación.  Pero tenemos un serio problema: la creencia que sólo con normas legales (el perfeccionamiento legal de uno o varios procedimientos) y su mero cumplimiento sea suficiente para lograr los cambios esperados.

Lo que pretendo demostrar es que para la erradicación de un problema social, hay múltiples variables por abordar. Ante un problema, luego del diagnóstico, se toman una serie de medidas. Las medidas pasan por ser diseñadas, comunicadas y ejecutadas. Para que estas medidas sean efectivas y sostenibles en el tiempo se deben generar hábitos y prácticas en las personas que lo ejecutan y para ello se debe transmitir, de manera constante, el sentido y la finalidad de lo que se busca. Y esto debe estar a cargo de los altos directivos y directivos superiores que se encuentren a cargo de dicha responsabilidad. En buena cuenta, se trata de instruir, de inducir, de informar, de formar, de educar al personal que estará a cargo de dicha misión.

Con lo mencionado en el párrafo anterior, sucede que las medidas legales ya han sido adoptadas. Ahora tendrán que ser aplicadas, y es un hecho que así se hará. Y luego....???, de qué dependerá su efectividad en el tiempo?. Y la respuesta que propongo es: dependerá de cada Entidad para que nuevamente reoriente el sentido del servicio de sus trabajadores hacia los nuevos fines. Una práctica que no es extraña cuando se trata de educar a los hijos en nuevos hábitos. Una práctica que no es extraña en las empresas del sector privado cuando se reorientan las estrategias. Una práctica que debemos tenerla presente si es que queremos que el Sector Público cumpla con sus fines, funciones y atienda las necesidades ciudadanas. Y en esto, los responsables son los padres (respecto de los hijos) asi como los mismos hijos para que puedan darse cuenta de la finalidad de su educación (claro está,  dependiendo de la edad del menor). En tanto que en el ámbito organizacional, privado o público, los responsables son los directivos y también los mismos trabajadores. Estamos pues frente, a un tema de formación de personal, no solo de una mera capacitación, sino de la formación del personal en la práctica diaria, a cargo de los directivos en relación con el personal a su cargo, con el apoyo del área de Recursos Humanos. Estamos hablando de estrategias en materia de Gestión Humana.

El complemento olvidado en el Estado 

De ahí que ahora sí se puede responder a la pregunta: cuál es el factor que no ha permitido la sostenibilidad en el tiempo  de las medidas legales adoptadas? La respuesta es: la falta de una estrategia de recursos humanos en materia de formación y desarrollo de personal. Y permítanme completar un poco más esta respuesta: no es solo un tema que atañe al área de recursos humanos. Es una estrategia que tiene impacto en todas las demás áreas. Y para ello, el impulso respectivo parte de la Alta Dirección, que en conjunto con el apoyo del área de Gestión de Personas, se debe encargar de "inocular" y hacer que circule la idea durante las actividades diarias, de manera que esto genere buenas prácticas, y con ello cultura de servicio.

Para traducirlo en hechos mas tangibles y concretos. No es correcto difundir a los servidores públicos: ¡¡¡tengan cuidado, hay nuevas faltas administrativas!!!. Sino antes bien, "... los criterios para hacer nuestro trabajo han variado, pues se esta haciendo incidencia en los siguientes aspectos: ...", "... lo cual significa que ahora el procedimiento persigue esta finalidad:..."; una vez entendido estos cambios recién se recalca cuales son las conductas en las que no debemos incurrir (faltas administrativas). De esta manera, se continuará con las labores en un ambiente fuera de todo temor inquisitivo, pues quien estudia el impacto de las medidas legales adoptadas deberá volcarlo en la adopcion de nuevos habitos y practicas de su area de trabajo. Y ello implica a su vez, el despliegue de las competencias del "saber" y del "saber hacer" (conocimientos y aplicacion de los conocimientos,  respectivamente).

Lo descrito en el párrafo anterior no es mas que la parte inicial de una estrategia de formacion de personas. La implementación y su incidencia se debe ver reflejado en los resultados de cada área cuando llegue el momento de efectuar la evaluacion de las metas institucionales. Con ello se logra la reorientacion de los trabajadores para alcanzar los fines institucionales y por consiguiente se obtendrá mayor indice de satisfacción ciudadana. En cada ejercicio presupuestal se debe hacer incidencia de esta mentalidad y esta práctica hará que las medidas legales puedan ser sostenibles en el tiempo. De ahi el impacto y la trascendencia de estas estrategias en la gestión de personas aplicadas en el Estado.

Debo dejar en claro que lo venimos expresando en este artículo no debe ser considerado como una fantasía profesional. El profesor español Francisco Longo, reconocido especialista en temas de recursos humanos en el sector público ha mencionado que a nivel mundial, la OCDE, desde el año 2000, ha marcado una serie de prioridades en relacion a la reforma de los servicios civiles, estando entre ellos el fortalecimiento del profesionalismo público, lo cual incide en un mejor entendimiento entre el Estado y la sociedad.  (Longo, Francisco. "Merito y Flexibilidad. La gestion de las personas en organizaciones del sector público" Ediciones Paidos. 2004. Pag. 265 y ss). Hoy en día, esta aseveracion ha sido recogida por America Latina  a traves de la Carta Iberoamericana de la Función Publica, y en esa linea se ha orientado el Sistema Administrativo de Gestion de Recursos Humanos a traves de la vigente Ley del Servicio Civil en nuestro pais.

Casi recientemente, un Informe del Banco Interamericano de Desarrollo denominado "Una Década de Reformas del Servicio Civil en América Latina (2004 - 2013), en la cual se ha efectuado la medición del desarrollo de los Servicios Civiles de 19 países de latinoamerica, en la cual se encuentra incluido el Perú, afirma que el  "fortalecimiento del servicio civil es un objetivo clave en el desarrollo de América Latina. Esto se debe al fuerte impacto del servicio civil en el crecimiento económico, los niveles de pobreza y corrupción, la entrega de servicios, el diseño y la implementación de las políticas públicas, y el logro de los objetivos de las instituciones del sector público, así como al peso específico en términos de su costo para la economía, las finanzas públicas y el mercado laboral de los países." (pag. 6, link: https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6636/Al-servicio-del-ciudadano-Una-decada-de-reformas-del-servicio-civil-en%20America-Latina.pdf?sequence=1 )

De esta manera, considerar que la gestión humana en las Entidades Públicas se vea reducido a la mera aplicación de normas legales solo hará que sigamos en la "dinámica inerte" en que caen gran cantidad de organizaciones estatales. En cambio, si vemos a la gestión de personas como una gran herramienta de impulso para la efectividad organizacional, se puede conseguir resultados de gran impacto, en concordancia con los demás sistemas administrativos.  Por cierto, las normas legales siempre existirán, porque es parte de la esencia del Estado. Pero entender para qué se hace gestión humana, es ir más allá del cumplimiento normativo.

Entonces, finalmente, ¿qué estará pasando con la gestión de personas en el actual contexto? Pues es una nueva oportunidad histórica de darle ese valor agregado, recordando que:

1. Se hace Gestión Humana en el Estado para que el personal, en cumplimiento de sus funciones, contribuyan a la obtención de los objetivos y metas institucionales. Si esto es así, se genera impacto en la ciudadanía. 
2. Que las medidas legales de lucha contra la corrupción, dentro de las cuáles se han tipificado nuevas faltas administrativas, forman parte del Procedimiento Administrativo Disciplinario, y que esta a su vez, forma parte del Subsistema de Gestión del Empleo, dentro del contexto del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Estado, puesto de manifiesto en la Ley del Servicio Civil. 
3. Que se hace necesario dar a conocer y capacitar al personal de los alcances de los medidas legislativas adoptadas y sus consecuencias.
4. Para el logro sostenible de estas medidas en el tiempo, se deben aplicar estrategias de formación de Recursos Humanos, en el que los funcionarios de Alta Dirección y Directivos Públicos tienen un rol protagónico importante, así como la participación de los trabajadores.
5. Entender que con este tipo de acciones complementarias, es decir, con la aplicación de Estrategias de Formación de Recursos Humanos, implícitamente, se estará reforzando la cultura organizacional en cada Entidad, entendida como una Cultura de Servicio, que es lo que finalmente espera la ciudadanía peruana del Estado

Este es el "norte" que no debemos perder.

Mil formas de gestionar el sector público???!!!... Cuando la Inducción está ausente en el Estado

Introducción, Realidad y efectos no deseados

Cuando he dictado charlas de inducción, hago la misma dinámica a todos los grupos de ingresantes... ¿dónde queda el norte geográfico?, luego comienza un pequeño debate y los esfuerzos de convencimiento por hacer prevalecer la opinión de cada uno. Después de un minuto nadie se pone de acuerdo o al menos quedan grupos con cierto convencimiento de dónde queda el norte geográfico.

Obviamente, la dinámica tiene una finalidad: demostrar que cuando no hay una guía, un direccionamiento, alguien que señale el camino de hacia donde hay que ir, el grupo queda confundido. El viejo cuento del "barco a la deriva" se vuelve a repetir, como si fuese un fenómeno de inercia ya acostumbrado en el sector público . Y lo peor de todo es que es una forma de comprobar cómo se encuentra el Estado Peruano si sus propios trabajadores no tienen en claro los fines y objetivos de la entidad para la que laboran.

Las prácticas sobre Inducción en el Estado han comenzado en los últimos 15 años, al inicio tímidamente, con incredulidad, con reticencia, por cumplir con la creencia de quien se encuentra como responsable del manejo de la Entidad. Pero todavia son pocas las entidades que lo practican, algunos bajo un programa estructurado, con una secuencia de charlas y talleres, otros con una simple charla. También se ha dado el caso de entidades que iniciaron esta práctica, pero luego dejaron de hacerlo, o lo hacen con cierta intermitencia.

Que ha sucedido o viene ocurriendo en casi todas las Entidades (cualquiera que fuese su nivel de gobierno)? El personal ingresante rápidamente se desilusiona y ve frustradas sus expectativas de desarrollo profesional. Es entonces cuando por el hecho de continuar con sus responsabilidades cada trabajador empieza a cumplir sus funciones bajo un enfoque personal, y si tiene suerte, bajo las directrices de su área de trabajo. Claro está que la cosa no es tan trágica porque de alguna manera se llegan a cumplir las metas trazadas. El fantasma de la "responsabilidad administrativa" es lo que finamente empuja a los trabajadores del Estado a que éste cumpla con sus fines y objetivos. Pero ésta situación hace sostenible la motivación del trabajador?. Hace sostenible una generación de un buen clima laboral?. Hace que se brinden buenos servicios a los usuarios y ciudadanos?

Que es la Inducción y para que sirve

Otra pregunta que he realizado al personal ingresante (o reingresante) es saber si alguna vez recibieron una charla o pasaron por un Programa  de Inducción y la respuesta ha sido negativa. Rara vez he recibido respuestas afirmativas. Y lo que llama la atención es que un porcentaje menor de los participantes tiene una buena expectativa de la Inducción. La gran mayoría, entre los cuales incluyo a personas con cierta experiencia de labores en el sector público, cree que es una práctica estéril, pues solo es una charla mas o una pérdida de tiempo.

La Inducción es parte del proceso de socializacion de la persona ingresante o reingresante a una organización, pues además de conocer las funciones del puesto, deberá conocer las prácticas y costumbres de las personas que la integran, tanto de los mandos intermedios y superiores como de sus compañeros de área y de otras áreas. Además de ello, deberá ir conociendo otros aspectos: procedimientos internos, relaciones con areas internas, proveedores externos, medidas de seguridad, derechos y obligaciones, reglamentaciones, políticas, etc. En las organizaciones que mantienen estas prácticas de Inducción, se preocupan por hacer conocer los fines y objetivos anuales, asi como la razón de ser o la finalidad para la cual existe y a quienes se deben.

Por consiguiente, la Inducción es una etapa en la que se proporciona información básica de la entidad y se da a conocer como es qué la organización, además de la necesidad de cubrir puestos vacantes, los necesita, con lo cual se convierte en la ocasión para que el personal alinee y oriente sus expectativas profesionales y personales con los fines de la organización. La entidad pueda dar una buena imagen dando a conocer sus fines y funciones, en especial si se trata de una organización del sector público, y con ello se preserva la continuidad de una filosofía de trabajo. Por el contrario, la ausencia de los procesos de inducción conducen a un corte de esa fluidez que debe existir tanto entre el personal que ya tiene años de servicios y los nuevos miembros de la entidad.

Conviene resaltar que la Inducción no solo debe reducirse a un mero conjunto de charlas de información. Se logrará una mayor asimilación de acuerdo a la metodología usada para impartir este tipo de programas. Los denominados Programas de Extensión que algunas entidades públicas vienen utilizando como especie de etapa previa o requisito del puesto para poder acceder a un puesto vacante podrían considerarse como una Induccion Previa. De igual modo el curso previo que se viene programando dentro del proceso de Selección de los Gerentes Públicos también guarda esta caracterísitica. Sin embargo, dichos programas podrían adolecer de no ser tan impactantes si es que la entidad pública no se preocupase por el uso de la metodología a utilizar. Si bien es cierto que hay abundante información por proporcionar al personal ingresante o reingresante, también es cierto que dicho esfuerzo será inútil si no se logra que la misma sea asimilada. La presencia combinada de las charlas como de los talleres es una buena metodología, lo que conlleva a que el Programa de Inducción sea estructurado adecuadamente, motivo por el cual hace que este tipo de Programas ya tengan una duración de dos o tres días. Recordemos que en las organizaciones mundiales lideres, preocupadas por mantener su cultura organizacional, estos programas tienen duración entre semanas  y hasta un mes.

Su impacto dentro de la Gestión de RRHH y en la Gestión Institucional

Es una premisa esencial que la gestión de recursos humanos efectuada de manera estratégica repercute en la gestión institucional. Esto es que el gerenciamiento de los diversos sub procesos para gestionar a las personas generan impacto en la gestión de una entidad pública. Asi, por ejemplo, es sabido que si no se efectúa una adecuada selección de personas la entidad no podrá conseguir los objetivos deseados ni menos el cumplimiento de sus funciones.

Del mismo modo, la Inducción es uno de los sub procesos de la gestión de recursos humanos. Tal como lo hemos descrito en líneas anteriores, luego de la selección efectuada, la (s) persona (s) que reciben Inducción están más predispuestos a direccionar sus esfuerzos profesionales y personales tanto para el cumplimiento de sus funciones como para el logro de los objetivos del área y por ende de la entidad. Además de ello, este esfuerzo lo realiza teniendo en cuenta el contexto interno y externo en que se encuentra la organización pública a la que pertenece, pues puede orientar su creatividad para que las políticas públicas que ejecute el Estado tengan impacto en la ciudadanía.

Nuestra experiencia nos ha demostrado la repercusión del proceso de inducción. El grado de conflictividad interna se reduce, pues la información proporcionada en los procesos de inducción permite a los ingresantes o reingresantes tener la tranquiidad necesaria para poder actuar ante ciertos hechos menores que luego podrían tener una incidencia negativa innecesaria. Por ejemplo, saber cuáles son sus derechos y obligaciones, la fecha de pago, los procedimientos previos para el pago, los procedimientos en caso de descanso médico, los servicios complementarios que proporciona la entidad (topico médico, guarderia, lactario, comedor, etc.), las medidas de seguridad y salud en el trabajo, la diferencia entre regímenes laborales (escala salarial, conceptos remunerativos, beneficios, etc.) y cómo la entidad viene dando tratamiento a estas diferencias, entre otros. Llegado el momento, los reclamos innecesarios no se producen, la incertidumbre desaparece y se gana tranquilidad en el área de trabajo. De acuerdo al índice de rotación de la entidad, los procesos de inducción llevados adecuadamente aportan a la tranquilidad en la entidad, dado que las diversas áreas de trabajo contarán con personas que desde el inicio sabrán orientar sus esfuerzos laborales.

Como todo proceso, se debe medir su impacto y para ello dependerá del enfoque de la entidad para establecer los indicadores de medición. Creemos que el impacto mayor y trascendente será en verificar que la organización pública mantenga o supere sus metas trazadas, así como el hecho de que se vaya generando una adecuada mística de trabajo alineado con la misión de la entidad.  Otros aspectos también pueden ser medibles, siempre que el enfoque de gestión de recursos humanos requiera de una mayor información precisa para cuantificar sus resultados. Entre ellos, el enfoque de la gestión por competencias.

Induccion y Gestion de Recursos Humanos por Competencias

Progresivamente la gestión de recursos humanos por competencias va ganando adeptos en las entidades públicas. Algunas de ellas cuentan inclusive con diccionarios de competencias, entre las cuales se pueden destacar las competencias organizacionales.

Como es sabido, el perfil del puesto puede contener una serie de competencias: las del puesto y las organizacionales. Estas últimas son aplicables a todos los puestos de la entidad, pero en distintos niveles de exigencia. Con ello se pretende que el personal ingresante o reingresante pueda desempeñar sus funciones desde la identificación de conductas específicas observables, así como para generar identidad con la organización.

Los procesos de Inducción son también la oportunidad propicia para efectuar el primer alineamiento de competencias  que se espera que los nuevos integrantes alcancen en un corto tiempo. Como sabemos, en el proceso de selección, los candidatos fueron evaluados bajo diversas pruebas, entre las cuales, bajo este enfoque de gestión, las competencias han debido ser materia de medición, producto del cual arrojaron un resultado. La comparación de este último con el perfil de competencias deseado hacen surgir la brecha existente.

Si la entidad se preocupa en ello, efectuará un primer alineamiento del mismo durante el Programa de Inducción, dando a conocer en qué consiste cada una de ellas, los comportamientos que se deben mostrar y los resultados que se esperan del mismo. Los talleres vivenciales ayudan a generar conciencia y sensibilidad en las personas seleccionadas. Por consiguiente, deberán diseñarse y programarse dentro del Programa de Inducción.

La medición de este alineamiento de competencias dependerá de los criterios de evaluación. Además de ser un sub proceso, la Inducción puede ser vista también como una primera capacitación, del cual se puede obtener información de la mejora de las competencias, a través de la evaluación del impacto de la misma. Esto puede verse reflejado a  los dos o tres meses mediante el método de evaluación que la entidad crea conveniente. La idea es que se obtenga la información necesaria para verificar si las brechas de competencias se están acortando.

Su relación con la Cultura Organizacional y el Código de Ética de la Función Pública

Al comienzo de este artículo les comentaba que suelo hacer una dinámica, luego del cual se extrae la reflexión de que la ausencia de un direccionamiento genera un silencioso desconcierto en el personal ingresante acerca de la entidad y de sus procedimientos internos. Testimonios de personas que nunca recibieron una Inducción aceptaron que su permanencia en la entidad a la que ingresaron, si bien fue tranquila y sin novedad, no pudieron evitar sentir la incertidumbre por desconocer aspectos internos menores que posteriormente generaron una idea errónea innecesaria, preguntando a otros compañeros que tampoco recibieron una inducción, averiguando por su cuenta y probablemente recibiendo información distorsionada, generando molestia y comentarios adversos. Todo lo cual conlleva a trabajar en un ambiente medianamente tranquilo para cumplir con las funciones del puesto.

Este ambiente de incertidumbre también se traslada a la concepción de trabajo y su relación con la entidad para la cual presta su servicio.  Todas las personas tienen una idea de su labor, enmarcadas bajo una concepción mayor de lo que pueda significar "gestionar el sector público". Por consiguiente, sin inducción, serán pocos los esfuerzos por generar líneas de trabajo comunes. Tarde o temprano surgirán los discusiones y desconciertos por "no ser escuchados" o "no ser tomado en cuenta sus aportes", pues ciertamente la falta de direccionamiento de la que hablábamos antes ya sería  parte de la práctica, costumbre o de la cultura de una entidad pública. Es así como etiqueto a este fenómeno latente la existencia de "mil formas de gestionar el sector público".

Como parte de la reflexión de la dinámica, los participantes captan rápidamente la importancia de incorporar en sus "concepciones de trabajo" la idea de que sus esfuerzos profesionales o técnicos estén orientados al logro de la misión de la entidad así como de sus objetivos estratégicos, preguntándose de qué manera podrían hacerlo. La información que se proporciona a través de las charlas y talleres en la que se ha estructurado el Programa de Inducción tiene esa finalidad para que los participantes vayan generando creatividad, ideas, propuestas o proyectos de como llevar a cabo el logros de los fines institucionales. A la vez, el estar informados sobre los procedimientos internos en la entidad brinda  no solo la tranquilidad de poder trabajar sino de que perciban la coherencia organizacional de la entidad pública. Esto es parte de la preservación (para algunos) o generación (para otros) de la cultura organizacional: un conjunto de costumbres y prácticas que generan el ambiente adecuado para cumplir con las funciones del puesto bajo un contexto cultural conformado por los fines y valores de la entidad.

Todas estas acciones no hacen más que tangibilizar lo que el  Código de Etica de la Función Pública  prescribe (Ley N° 27815) tanto en el hecho de buscar un Estado al servicio de la ciudadanía como en la difusión que se debe hacer de la misma. El Art. 3° del Código en mención, al establecer cuáles son los fines de la función pública, en buena cuenta lo que hace es establecer las premisas básicas y fundamentales de lo que debe ser la cultura organizacional en las entidades públicas. Esto debe ir concordado con los principios que rigen a cada poder del Estado (sus Leyes Orgánicas o Reglamentos) y por cada nivel de gobierno  (Nacional, Regional o Local).

Tanto el Código de Etica de la Función Pública como la cultura organizacional de la entidad deben ser materia de difusión. Siguiendo la linea esbozada en el presente documento, la Inducción se convierte en una oportunidad importante para dar a conocer a los ingresantes o reingresantes estos aspectos, los que se añaden a otros que ya han sido descritos, más aquellos adicionales que cada entidad pública quiera incorporar en el Programa.

No está demás mencionar que el Art. 184° del D.S. 014-2014-PCM, Raglamento de la Ley del Servicio Civil prescribe a la Induccion como parte de la Gestión de Incorporación del personal que ingresa a una entidad pública.

Resumen

La Induccion es uno de los subprocesos de recursos humanos cuya trascendencia es un engranaje vital para que la entidad continue con el cumplimiento de sus propósitos y funciones, dado que además de proporcionar la información sobre la entidad para el cumplimiento de las funciones del puesto, también lo es para transmitir información de los procedimientos internos así como de las finalidades que la entidad debe cumplir ante la ciudadanía. Con ello, se logra forjar, generar y preservar la  cultura organizacional de la entidad entre los cuales está el materializar los preceptos establecidos en el Código de Ética de la  Función Pública. El impacto que se genera es que la entidad pública pueda responder a las necesidades de la ciudadania, a través de un personal que ha tomado conocimiento de su responsabilidad como parte de la organización pública y de cuyo talento nacen las iniciativas para cumplir con el servicio al país.

 

Bases para elaborar una Cultura Organizacional en el Sector Público

En toda organización, la planificación estratégica es una herramienta importante fundamental para la gestión y el logro de sus objetivos. Sin embargo, al momento de elaborarla los directivos plasman, de modo parelelo y casi sin darse cuenta, una serie de valores y principios priorizados por ellos mismos, que manifestado en una serie de acciones gerenciales concretas se dedican luego a implementar para conseguir los resultados deseados. Así, si el plan estratégico está bien elaborado, la organización obtendrá el éxito; pero si es lo contrario, se producirán una serie de incoherencias que terminarán por obstaculizar los objetivos propuestos.

Durante la implementación del Plan Estratégico, las acciones gerenciales destinadas al logro de las metas propuestas conllevan a un determinado tipo de liderazgo de los ejecutivos hacia sus colaboradores. Cada uno de ellos, según su estilo y sus valores, fijarán las pautas a su personal para efectuar la labor diaria y la obtención de las metas de sus respectivas áreas. Al cabo de un periodo de tiempo (2 o 3 años) existirán ciertas diferencias entre los colaboradores, en aspectos relacionados con el apoyo del ejecutivo o directivo, en el reconocimiento e incluso en la estima personal. Lo que bien se había iniciado, aun obteniéndose las metas parciales o del periodo respectivo, comienza a tener una cierta resistencia por parte de los colaboradores. ¿Qué es lo que ha podido suceder en este tiempo?

Al inicio de un proyecto de negocio, o de una nueva planificación, el entusiasmo y las buenas intenciones siempre estarán presentes. Si la implementaciòn de la misma se deja al libre albedrio de cada uno de los ejecutivos o directivos, quienes, por cierto, se encuentran comprometidos para obtener las metas establecidas dentro de determinado periodo, ocurrirá que posteriormente van a converger diferentes tipos de liderazgo y por consiguiente diferentes percepciones de los colaboradores acerca de lo que la empresa quiere conseguir con el plan estratégico. ¿Significará entonces que el plan estratégico estará mal elaborado?. Aun cuando se hayan conseguido las metas parciales a base de un gran esfuerzo y compromiso de los trabajadores, ¿por cuanto tiempo más se podrá sostener este compromiso y esfuerzo asumidos?

El tema aquí no es sobre el tipo de liderazgo que se debe ejercer sino sobre lo que en esencia persigue el plan estratégico elaborado. Tras sus enunciados se oculta, deciamos al inicio, una serie de valores y principios que deben ser plenamente identificados. Incluso, también es importante que quienes lo elaboraron expresen hacia los demás colaboradores las intenciones y el objetivo final de lo que pretenden con su idea de hacer un negocio. Si esto no es comunicado, nunca habrá una uniformidad de lo que se quiere obtener. En cambio, si se conoce el conjunto de valores, principios y la perspectiva de futuro de quienes efectuaron la planificación estratégica, cada uno de los ejecutivos tendrá una base para saber dirigir a sus colaboradores, y estos últimos, a su vez, enfocarán mejor sus esfuerzos en las labores diarias o de obtención de metas. Esto es lo que se conoce como Gestión de la Cultura Organizacional.

Gestionar la cultura organizacional no solo se restringe a la elaboración y difusión de la denominada "filosofía de la empresa", sino que inspira a los demás subsistemas estratégicos y operativos que utiliza la empresa, sea esta el marketing, la gestión de operaciones, la de recursos humanos, e incluso la gestión financiera. No se trata de algo estático ni una moda. Todas las personas que integran una organización se sentirán más motivadas a desplegar sus esfuerzos si conociese las razones y la visión de la empresa, haciendo que esto valga la pena. Son pocas las empresas que se sienten convencidas de ello y que al asumirlo han demostrado que se pueden tener mayor competitividad en el mercado. Hoy en día vienen siendo reconocidas a través de diversos galardones.

Pues bien, ¿es esto difícil de conseguir en la administración pública?  Por cierto el tema es nuevo, y el contexto es distinto, pero no bastará con que la entidad gubernamental cuente con sus manuales de organización y funciones o sus clasificadores de cargos para que el personal asuma sus funciones, sino también es preciso comunicarlo a todos. Hoy en día, en el sector público existen trabajadores que tienen más de 30 años de servicios, aun en actividad y es seguro que a una gran mayoría, durante su vida laboral, no se les habrá comunicado acerca de los objetivos del puesto, ni mucho menos de la entidad. Por tal razón, después de haber ejercido varios años la misma función o de haber efectuado una carrera interna, no será extraño encontrar la falta de claridad sobre la misión y visión de la entidad para la que trabajan. Incluso, no será raro encontrar en cada una de las instituciones gubernamentales la enorme cantidad de sub culturas que persiguen sus fines propios, dejando de lado los fines que persigue el organismo estatal.

A pesar de lo dicho, hay que reconocer al pequeño grupo de trabajadores estatales que a lo largo de su experiencia han podido localizar e identificar los fines de la entidad en que trabajan y que se han esforzado por dejar en alto el nombre de su institución. Sin embargo, muy poco se ha hecho para resaltar este hecho. De otro lado, existe también un grupo de técnicos y profesionales que en los últimos 14 años ha estado ingresado a prestar servicios en el sector público bajo la figura de los servicios no personales, y que con sus conocimientos frescos y de modernas tendencias de gestión, sabe muy poco de los fines que persigue la entidad gubernamental. Es probable que puedan seguir la suerte de los trabajadores estatales, y en general ambos grupos, si es que no se inserta en la administración pública la gestión de la cultura organizacional.

Si ésta es una necesidad, surge la siguiente pregunta ¿será posible gestionar la cultura organizacional? Creemos que si es posible, y no solo este aspecto sino los demás subsistemas estratégicos de recursos humanos (gestión del trabajo, selección, gestión del desempeño, capacitación corporativa, incentivos no económicos, clima laboral, entre otros). 

Antes de referirnos a la gestión misma, es necesario saber el contenido de una cultura organizacional para la administración pública. ¿Cuáles serían esas bases?. Se proponen las siguientes:

a) Tener presente que gestionar el Estado es como gestionar una gran corporación. Asi, para todas las entidades estatales, deben haber principios generales y valores comunes para la gestión. Esta labor no es difícil, pues estos principios y valores ya se encuentran mencionados en la diversa legislación laboral estatal (Ley Marco del Empleo Público, Ley que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, Código de Etica de la Función Pública, entre otros), debiéndose identificarse y sistematizarse para su posterior comunicación.

b) Tener presente los diversos documentos internacionales sobre reforma y modernización del Estado, los cuales ya han establecido los lineamientos generales comunes para los diversos aspectos de la función pública. Precisamente, la Carta Iberoamericana de la Función Pública es un ejemplo de ello (http://www.clad.org.ve/documentos/declaraciones/cartaibero.pdf)

c) Del mismo modo, hay que tomar atención acerca de las tendencias que se vienen produciendo en la literatura sobre gestión gubernamental. Hoy en día, se sostiene que el estilo de trabajo clásico burocrático que se encuentra inmerso en la administración pública debe evolucionar hacia otro tipo de gestión, el cual le permita mayor rapidez en la atención de los servicios a la ciudadanía, en sus procedimientos y en la rápida implementacion de las políticas públicas. (Véase para ello, Luciano Tomassini, Marianela Armijo, "Reforma y modernización del Estado: Experiencias y desafíos" , Lom Ediciones, 2002; y  Edmundo Jarquin y otros. "De burócratas a gerentes?: Las ciencias de la gestión aplicadas a la Administración del Estado".  Inter-American Development Bank, 1999).

d) También es importante incorporar los objetivos trazados en los grandes acuerdos o convenios con la ciudadanía, así como los objetivos que se plantee el gobierno de turno, en especial, en la atención de las necesidades del país que son prioritarias.

e)  Identificados tales principios y valores generales para toda la administración pública, se deben identificar los valores y principios que inspiran los fines de cada entidad estatal. Con ello se forma la misión y visión de cada una de ellas, y se elabora el Plan Estratégico respectivo, a fin de identificar otros valores y principios de gestión. Todo ello conformará la Cultura Organizacional de la institución u organismo del Estado.

f) A partir de la Cultura Organizacional y del Plan Estratégico, se podrán esbozar las bases para determinar las competencias generales de cada entidad, y que ayudarán a dar contenido a las descripciones de puesto, la selección del personal de reciente ingreso, la gestión y evaluación del desempeño y la capacitación corporativa, así como se orientan mejor los programas de bienestar social y de responsabilidad social.

Como podrá apreciarse, la Cultura Organizacional ayuda a direccionar los esfuerzos de gestión y liderazgo, así como a enfocar de mejor manera las labores diarias. No obstante, queda pendiente el cómo incorporar la Cultura Organizacional a las entidades, en especial en aquellas que ya tienen varios años en el sector público, y por el cual se podría encontrar una seria resistencia al cambio. La labor es muy compleja pero se requiere de una mayor profundización en su estudio.

Con estos breves apuntes podemos generar el debate para que los lectores puedan aportar sus sugerencias.