Mil formas de gestionar el sector público???!!!... Cuando la Inducción está ausente en el Estado

Introducción, Realidad y efectos no deseados

Cuando he dictado charlas de inducción, hago la misma dinámica a todos los grupos de ingresantes... ¿dónde queda el norte geográfico?, luego comienza un pequeño debate y los esfuerzos de convencimiento por hacer prevalecer la opinión de cada uno. Después de un minuto nadie se pone de acuerdo o al menos quedan grupos con cierto convencimiento de dónde queda el norte geográfico.

Obviamente, la dinámica tiene una finalidad: demostrar que cuando no hay una guía, un direccionamiento, alguien que señale el camino de hacia donde hay que ir, el grupo queda confundido. El viejo cuento del "barco a la deriva" se vuelve a repetir, como si fuese un fenómeno de inercia ya acostumbrado en el sector público . Y lo peor de todo es que es una forma de comprobar cómo se encuentra el Estado Peruano si sus propios trabajadores no tienen en claro los fines y objetivos de la entidad para la que laboran.

Las prácticas sobre Inducción en el Estado han comenzado en los últimos 15 años, al inicio tímidamente, con incredulidad, con reticencia, por cumplir con la creencia de quien se encuentra como responsable del manejo de la Entidad. Pero todavia son pocas las entidades que lo practican, algunos bajo un programa estructurado, con una secuencia de charlas y talleres, otros con una simple charla. También se ha dado el caso de entidades que iniciaron esta práctica, pero luego dejaron de hacerlo, o lo hacen con cierta intermitencia.

Que ha sucedido o viene ocurriendo en casi todas las Entidades (cualquiera que fuese su nivel de gobierno)? El personal ingresante rápidamente se desilusiona y ve frustradas sus expectativas de desarrollo profesional. Es entonces cuando por el hecho de continuar con sus responsabilidades cada trabajador empieza a cumplir sus funciones bajo un enfoque personal, y si tiene suerte, bajo las directrices de su área de trabajo. Claro está que la cosa no es tan trágica porque de alguna manera se llegan a cumplir las metas trazadas. El fantasma de la "responsabilidad administrativa" es lo que finamente empuja a los trabajadores del Estado a que éste cumpla con sus fines y objetivos. Pero ésta situación hace sostenible la motivación del trabajador?. Hace sostenible una generación de un buen clima laboral?. Hace que se brinden buenos servicios a los usuarios y ciudadanos?

Que es la Inducción y para que sirve

Otra pregunta que he realizado al personal ingresante (o reingresante) es saber si alguna vez recibieron una charla o pasaron por un Programa  de Inducción y la respuesta ha sido negativa. Rara vez he recibido respuestas afirmativas. Y lo que llama la atención es que un porcentaje menor de los participantes tiene una buena expectativa de la Inducción. La gran mayoría, entre los cuales incluyo a personas con cierta experiencia de labores en el sector público, cree que es una práctica estéril, pues solo es una charla mas o una pérdida de tiempo.

La Inducción es parte del proceso de socializacion de la persona ingresante o reingresante a una organización, pues además de conocer las funciones del puesto, deberá conocer las prácticas y costumbres de las personas que la integran, tanto de los mandos intermedios y superiores como de sus compañeros de área y de otras áreas. Además de ello, deberá ir conociendo otros aspectos: procedimientos internos, relaciones con areas internas, proveedores externos, medidas de seguridad, derechos y obligaciones, reglamentaciones, políticas, etc. En las organizaciones que mantienen estas prácticas de Inducción, se preocupan por hacer conocer los fines y objetivos anuales, asi como la razón de ser o la finalidad para la cual existe y a quienes se deben.

Por consiguiente, la Inducción es una etapa en la que se proporciona información básica de la entidad y se da a conocer como es qué la organización, además de la necesidad de cubrir puestos vacantes, los necesita, con lo cual se convierte en la ocasión para que el personal alinee y oriente sus expectativas profesionales y personales con los fines de la organización. La entidad pueda dar una buena imagen dando a conocer sus fines y funciones, en especial si se trata de una organización del sector público, y con ello se preserva la continuidad de una filosofía de trabajo. Por el contrario, la ausencia de los procesos de inducción conducen a un corte de esa fluidez que debe existir tanto entre el personal que ya tiene años de servicios y los nuevos miembros de la entidad.

Conviene resaltar que la Inducción no solo debe reducirse a un mero conjunto de charlas de información. Se logrará una mayor asimilación de acuerdo a la metodología usada para impartir este tipo de programas. Los denominados Programas de Extensión que algunas entidades públicas vienen utilizando como especie de etapa previa o requisito del puesto para poder acceder a un puesto vacante podrían considerarse como una Induccion Previa. De igual modo el curso previo que se viene programando dentro del proceso de Selección de los Gerentes Públicos también guarda esta caracterísitica. Sin embargo, dichos programas podrían adolecer de no ser tan impactantes si es que la entidad pública no se preocupase por el uso de la metodología a utilizar. Si bien es cierto que hay abundante información por proporcionar al personal ingresante o reingresante, también es cierto que dicho esfuerzo será inútil si no se logra que la misma sea asimilada. La presencia combinada de las charlas como de los talleres es una buena metodología, lo que conlleva a que el Programa de Inducción sea estructurado adecuadamente, motivo por el cual hace que este tipo de Programas ya tengan una duración de dos o tres días. Recordemos que en las organizaciones mundiales lideres, preocupadas por mantener su cultura organizacional, estos programas tienen duración entre semanas  y hasta un mes.

Su impacto dentro de la Gestión de RRHH y en la Gestión Institucional

Es una premisa esencial que la gestión de recursos humanos efectuada de manera estratégica repercute en la gestión institucional. Esto es que el gerenciamiento de los diversos sub procesos para gestionar a las personas generan impacto en la gestión de una entidad pública. Asi, por ejemplo, es sabido que si no se efectúa una adecuada selección de personas la entidad no podrá conseguir los objetivos deseados ni menos el cumplimiento de sus funciones.

Del mismo modo, la Inducción es uno de los sub procesos de la gestión de recursos humanos. Tal como lo hemos descrito en líneas anteriores, luego de la selección efectuada, la (s) persona (s) que reciben Inducción están más predispuestos a direccionar sus esfuerzos profesionales y personales tanto para el cumplimiento de sus funciones como para el logro de los objetivos del área y por ende de la entidad. Además de ello, este esfuerzo lo realiza teniendo en cuenta el contexto interno y externo en que se encuentra la organización pública a la que pertenece, pues puede orientar su creatividad para que las políticas públicas que ejecute el Estado tengan impacto en la ciudadanía.

Nuestra experiencia nos ha demostrado la repercusión del proceso de inducción. El grado de conflictividad interna se reduce, pues la información proporcionada en los procesos de inducción permite a los ingresantes o reingresantes tener la tranquiidad necesaria para poder actuar ante ciertos hechos menores que luego podrían tener una incidencia negativa innecesaria. Por ejemplo, saber cuáles son sus derechos y obligaciones, la fecha de pago, los procedimientos previos para el pago, los procedimientos en caso de descanso médico, los servicios complementarios que proporciona la entidad (topico médico, guarderia, lactario, comedor, etc.), las medidas de seguridad y salud en el trabajo, la diferencia entre regímenes laborales (escala salarial, conceptos remunerativos, beneficios, etc.) y cómo la entidad viene dando tratamiento a estas diferencias, entre otros. Llegado el momento, los reclamos innecesarios no se producen, la incertidumbre desaparece y se gana tranquilidad en el área de trabajo. De acuerdo al índice de rotación de la entidad, los procesos de inducción llevados adecuadamente aportan a la tranquilidad en la entidad, dado que las diversas áreas de trabajo contarán con personas que desde el inicio sabrán orientar sus esfuerzos laborales.

Como todo proceso, se debe medir su impacto y para ello dependerá del enfoque de la entidad para establecer los indicadores de medición. Creemos que el impacto mayor y trascendente será en verificar que la organización pública mantenga o supere sus metas trazadas, así como el hecho de que se vaya generando una adecuada mística de trabajo alineado con la misión de la entidad.  Otros aspectos también pueden ser medibles, siempre que el enfoque de gestión de recursos humanos requiera de una mayor información precisa para cuantificar sus resultados. Entre ellos, el enfoque de la gestión por competencias.

Induccion y Gestion de Recursos Humanos por Competencias

Progresivamente la gestión de recursos humanos por competencias va ganando adeptos en las entidades públicas. Algunas de ellas cuentan inclusive con diccionarios de competencias, entre las cuales se pueden destacar las competencias organizacionales.

Como es sabido, el perfil del puesto puede contener una serie de competencias: las del puesto y las organizacionales. Estas últimas son aplicables a todos los puestos de la entidad, pero en distintos niveles de exigencia. Con ello se pretende que el personal ingresante o reingresante pueda desempeñar sus funciones desde la identificación de conductas específicas observables, así como para generar identidad con la organización.

Los procesos de Inducción son también la oportunidad propicia para efectuar el primer alineamiento de competencias  que se espera que los nuevos integrantes alcancen en un corto tiempo. Como sabemos, en el proceso de selección, los candidatos fueron evaluados bajo diversas pruebas, entre las cuales, bajo este enfoque de gestión, las competencias han debido ser materia de medición, producto del cual arrojaron un resultado. La comparación de este último con el perfil de competencias deseado hacen surgir la brecha existente.

Si la entidad se preocupa en ello, efectuará un primer alineamiento del mismo durante el Programa de Inducción, dando a conocer en qué consiste cada una de ellas, los comportamientos que se deben mostrar y los resultados que se esperan del mismo. Los talleres vivenciales ayudan a generar conciencia y sensibilidad en las personas seleccionadas. Por consiguiente, deberán diseñarse y programarse dentro del Programa de Inducción.

La medición de este alineamiento de competencias dependerá de los criterios de evaluación. Además de ser un sub proceso, la Inducción puede ser vista también como una primera capacitación, del cual se puede obtener información de la mejora de las competencias, a través de la evaluación del impacto de la misma. Esto puede verse reflejado a  los dos o tres meses mediante el método de evaluación que la entidad crea conveniente. La idea es que se obtenga la información necesaria para verificar si las brechas de competencias se están acortando.

Su relación con la Cultura Organizacional y el Código de Ética de la Función Pública

Al comienzo de este artículo les comentaba que suelo hacer una dinámica, luego del cual se extrae la reflexión de que la ausencia de un direccionamiento genera un silencioso desconcierto en el personal ingresante acerca de la entidad y de sus procedimientos internos. Testimonios de personas que nunca recibieron una Inducción aceptaron que su permanencia en la entidad a la que ingresaron, si bien fue tranquila y sin novedad, no pudieron evitar sentir la incertidumbre por desconocer aspectos internos menores que posteriormente generaron una idea errónea innecesaria, preguntando a otros compañeros que tampoco recibieron una inducción, averiguando por su cuenta y probablemente recibiendo información distorsionada, generando molestia y comentarios adversos. Todo lo cual conlleva a trabajar en un ambiente medianamente tranquilo para cumplir con las funciones del puesto.

Este ambiente de incertidumbre también se traslada a la concepción de trabajo y su relación con la entidad para la cual presta su servicio.  Todas las personas tienen una idea de su labor, enmarcadas bajo una concepción mayor de lo que pueda significar "gestionar el sector público". Por consiguiente, sin inducción, serán pocos los esfuerzos por generar líneas de trabajo comunes. Tarde o temprano surgirán los discusiones y desconciertos por "no ser escuchados" o "no ser tomado en cuenta sus aportes", pues ciertamente la falta de direccionamiento de la que hablábamos antes ya sería  parte de la práctica, costumbre o de la cultura de una entidad pública. Es así como etiqueto a este fenómeno latente la existencia de "mil formas de gestionar el sector público".

Como parte de la reflexión de la dinámica, los participantes captan rápidamente la importancia de incorporar en sus "concepciones de trabajo" la idea de que sus esfuerzos profesionales o técnicos estén orientados al logro de la misión de la entidad así como de sus objetivos estratégicos, preguntándose de qué manera podrían hacerlo. La información que se proporciona a través de las charlas y talleres en la que se ha estructurado el Programa de Inducción tiene esa finalidad para que los participantes vayan generando creatividad, ideas, propuestas o proyectos de como llevar a cabo el logros de los fines institucionales. A la vez, el estar informados sobre los procedimientos internos en la entidad brinda  no solo la tranquilidad de poder trabajar sino de que perciban la coherencia organizacional de la entidad pública. Esto es parte de la preservación (para algunos) o generación (para otros) de la cultura organizacional: un conjunto de costumbres y prácticas que generan el ambiente adecuado para cumplir con las funciones del puesto bajo un contexto cultural conformado por los fines y valores de la entidad.

Todas estas acciones no hacen más que tangibilizar lo que el  Código de Etica de la Función Pública  prescribe (Ley N° 27815) tanto en el hecho de buscar un Estado al servicio de la ciudadanía como en la difusión que se debe hacer de la misma. El Art. 3° del Código en mención, al establecer cuáles son los fines de la función pública, en buena cuenta lo que hace es establecer las premisas básicas y fundamentales de lo que debe ser la cultura organizacional en las entidades públicas. Esto debe ir concordado con los principios que rigen a cada poder del Estado (sus Leyes Orgánicas o Reglamentos) y por cada nivel de gobierno  (Nacional, Regional o Local).

Tanto el Código de Etica de la Función Pública como la cultura organizacional de la entidad deben ser materia de difusión. Siguiendo la linea esbozada en el presente documento, la Inducción se convierte en una oportunidad importante para dar a conocer a los ingresantes o reingresantes estos aspectos, los que se añaden a otros que ya han sido descritos, más aquellos adicionales que cada entidad pública quiera incorporar en el Programa.

No está demás mencionar que el Art. 184° del D.S. 014-2014-PCM, Raglamento de la Ley del Servicio Civil prescribe a la Induccion como parte de la Gestión de Incorporación del personal que ingresa a una entidad pública.

Resumen

La Induccion es uno de los subprocesos de recursos humanos cuya trascendencia es un engranaje vital para que la entidad continue con el cumplimiento de sus propósitos y funciones, dado que además de proporcionar la información sobre la entidad para el cumplimiento de las funciones del puesto, también lo es para transmitir información de los procedimientos internos así como de las finalidades que la entidad debe cumplir ante la ciudadanía. Con ello, se logra forjar, generar y preservar la  cultura organizacional de la entidad entre los cuales está el materializar los preceptos establecidos en el Código de Ética de la  Función Pública. El impacto que se genera es que la entidad pública pueda responder a las necesidades de la ciudadania, a través de un personal que ha tomado conocimiento de su responsabilidad como parte de la organización pública y de cuyo talento nacen las iniciativas para cumplir con el servicio al país.

 

Nadie va a estar contento. A propósito de la Reforma del Servicio Civil.

Nadie parece estar contento, pero todos piden cambios. Hay personal nombrado 276 que reclama mejoras salariales y derecho a la carrera, además de tener derechos semejantes o iguales al personal 728. El personal 728 también reclama mejoras salariales (aunque no de todas las entidades pues existen escalas con un buen nivel salarial) y derechos similares o iguales al personal 276. El personal CAS reclama incrementos salariales y similares derechos para todos. Los sindicalizados temen por sus puestos porque van a ser evaluados y despedidos. Algunos sindicalizados piensan que es una excusa para hacer ingresar a gente del partido de gobierno. Otros intentan hacer pensar que no debe haber Personal de Confianza.... La cosa no es fácil...

De otro lado, la ciudadanía invoca y clama para que el Estado sea eficiente, que les sean atendidos sus necesidades en los servicios esenciales: salud, nutrición, derechos humanos, seguridad, respeto ambiental, etc.; los inversionistas buscan que el Estado no sea una barrera burocrática y que sea más flexible en sus exigencias administrativas. Siendo así, es un verdadero y exigente reto poder equilibrar necesidades de la ciudadanía, respuestas rápidas y eficientes del Estado, derechos laborales de los trabajadores estatales e igualdad de régimen, pero todos (los trabajadores) tienen sus necesidades y las opiniones que se vienen vertiendo tienen, inevitablemente, una tendencia subjetiva orientada a solucionar su drama laboral. Por ello no todos van a estar contentos.

Me parece que debe haber respeto por los que se encuentran en la Administración Pública desde hace tiempo y esto implica que en el nuevo régimen laboral (es decir el Servicio Civil) no todos los trabajadores tendrán similar situación y ello lo deben entender quienes tienen pocos años en el Estado. ¿Cual sería la propuesta de cantidad de años a considerar?, es seria esta discusión. En segundo lugar, la homologación salarial para todos los trabajadores existentes en base al nivel que han adquirido y ello implica que parte del exito de la nueva ley se encuentre en la escala salarial a proponer.

Solucionando la preservación de los derechos laborales individuales adquiridos y la homologación salarial se satisface la principal preocupación de todos los trabajadores y estarán dispuestos a ponerse a disposición de las buenas intenciones estatales (probablemente, hasta aquí, más de uno puede discrepar, pero... ya lo dije antes, nadie va a estar contento).

De ahí, una vez satisfecho las necesidades básicas, el personal del Estado debe poner de su parte (y no es que afirme que no lo están haciendo, pues existen un gran grupo que a pesar de sus bajos salarios y precaria situación laboral lo vienen realizando). No es fácil para los trabajadores estatales mantener la serenidad cuando la ciudadanía reclama que el Estado está "lleno de burócratas". Por ello, el servidor público debe reconsiderar que si trabaja en el Estado es por la ciudadanía y debe servir a los usuarios, contribuyendo a la eficiencia del Aparato Estatal, ¿cómo?, demostrando que son excelentes trabajadores, aceptando el reto que pueden superar las exigencias del trabajo especializado, el resultado esperado, la labor en equipo y las evaluaciones que se impartan. Aqui el compromiso de SERVIR deberá ser garantizar una evaluación ajustada a cada nivel de carrera. Solo los que son eficientes deben ser capacitados y apoyados en su progreso. Y los que no son tan eficientes, que cuenten con una oportunidad para mejorar su desempeño. Pero también el Estado debe ser capaz de liderar para seleccionar adecuadamente a sus funcionarios, a los que dirigiran al equipo de personas que tendrán a su cargo. En ello, aquellos que indican que la responsabilidad de la debacle de la carrera administrativa es del personal de confianza en parte es cierta. La existencia de favoritismo todavía persiste en el Estado y lamentablemente ello rompe y dispersa toda intención de generar identidad de los trabajadores con la visión de un Estado moderno.

Me faltaba mencionar que también es necesario saber que el Estado tiene su propia dinámica de trabajo y que por cierto condiciona algunas aspectos de los derechos colectivos laborales. Un ciudadano o un colectivo de ciudadanos pensará que si la negociación colectiva permitiese mejoras remunerativas, en pocos años los fondos del Estado pueden desaparecerse... es discutible, pero aqui existen necesidades de interés público que condicionan los derechos laborales colectivos y que lo diferencian de la negociación colectiva del sector privado. En este punto, un lector que sea sindicalizado me puede tildar de que ya tengo una marcada tendencia o predilección por grupos de intereses económicos, pero es una situación objetiva latente. Asi es el diálogo, no puede dejar de existir discrepancias.

Como verán, el tema es hartamente complejo y creo que satisfaciendo unas exigencias mínimas, de imperiosa necesidad, se genera el espacio para que el personal de Estado pueda interiorizar que su misión es la de servir a la ciudadanía. Ya lo vienen haciendo, no todos, pero los hay...

Y como siempre digo.... si alguien lee estas líneas, va a discrepar... nadie va a estar contento.... pero hay que seguir aportando ideas.

Eficiencia del Estado, Procesos y Derecho Administrativo (parte II)

En la primera parte sobre este tema describimos suscintamente cómo se desenvuelve la dinámica del aparato administrativo del Sector Público peruano. La idea que queda de ella es que la generación de documentos, autorizaciones y tramitaciones pasa por muchas etapas y personas hasta llegar al usuario final: el ciudadano. Toca hacer una reflexión técnica a fin de tratar de hallar las causas que originan y dan vida a nuestra burocracia existente.

Un primer punto a considerar es el enfoque legal del Sistema Administrativo. Todo servidor o funcionario público se encuentra sujeto al cumplimiento de normas y directivas. Si no las cumple incurre en responsabilidad administrativa. Este enunciado que supone ser una garantía de orden y transparencia termina siendo el origen del siguiente paradigma en la mentalidad de los servidores públicos: "si la norma no lo dice, no puedo hacerlo...", con lo cual se resta creatividad a toda iniciativa de solución. Sin embargo, hace años las normas o directivas solo contenían lineamientos generales o directrices y no eran tan engorrosas como hoy en día, en que la directiva regula casi todas las situaciones y detalles en la tramitación de algún documento e inclusive en los procedimientos internos, como pueden ser las normas sobre personal, de contabilidad, control patrimonial, informática, etc. ¿Qué ocurrió?, ¿por qué no se aprovechó esa libertad?, pues simplemente porque se abusó de ella. Como había tanta libertad, en vez de servir al ciudadano, se pensó en servir a otros intereses. De ahí que normas como la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y otras similares se encarguen de incluir en su articulado todos los detalles para que los empleados públicos se sujeten a ellas fielmente y se pueda evitar privilegios para un determinado sector. No obstante, el resultado de ello es que el procedimiento demora más. Se ha preferido dar "seguridad jurídica" por encima de la celeridad del proceso.

Debo precisar que la "seguridad jurídica" busca dar certeza a todas las personas sobre su situación jurídica, a través del orden y justicia que debe prevalecer con la finalidad de preservar sus derechos y en armonía entre todos los ciudadanos. Existen varios niveles en los que se manifiesta la seguridad jurídica. Una de ellas es a nivel constitucional, en la norma fundamental que es la Constitución. A partir de ella se manifiestan en el ejercicio de las funciones de los poderes del Estado. Asi tenemos que hay seguridad jurídica en la facultad de los jueces, funcionarios, en la elaboración de normas legales, etc. (Véase un interesante artículo de Nestor Pedro Sagues, "Jurisdicción Constitucional y Seguridad Jurídica", en http://www.unsa.edu.pe/escuelas/de/rev_derecho/REVISTA01/art1.pdf ). En base a lo anterior, la celeridad del proceso también puede entenderse como parte del orden que debe exisitir en el sistema jurídico y como otro tipo de manifestación de la "seguridad jurídica". Esto nos debe llevar a pensar que no existe incompatibilidad entre ambos conceptos y que tanto a nivel legislativo (entiéndase no solo el Poder Legislativo sino también el Poder Ejecutivo al emitir sus directivas y normas internas) como en el campo administrativo (al ser diseñados e implementados los procesos y procedimientos) existe una responsabilidad funcional y profesional de quienes los ejercen y lo implementan, que repercute en la imagen de un Estado no solo seguro sino eficiente.

El segundo punto es la sobrecarga de procedimientos. En los últimos 15 años, el cambio que se presentó a nivel de estructuras sociales (mundialización de la economía, modernización del Estado, revitalización de los relaciones colectivas de trabajo, lucha contra la corrupción, etc. ) hizo que primeramente se diera paso al surgimiento de las organismos reguladores, conjuntamente con sus respectivas normas, cuyo contenido era la de dar consistencia a la supervisión que dichas entidades ejercerían y que a su vez implicó el desarrollo normativo de las facultades fiscalizadoras, a fin de no incurrir en abusos. Esto dio paso a una tendencia legislativa tanto a nivel nacional como a nivel interno en el aparato público acerca de la protección de los derechos y para lo cual fueron creándose diversos procedimientos. Por ejemplo, el mecanismo de acceso a la información y a la transparencia tiene un procedimiento, el presupuesto participativo tiene otro procedimiento, la emisión de los DNI para los menores de edad es otro procedimiento, los reclamos por cobros excesivos es otro procedimiento, y así hay muchos más. Para la entidad estatal, la generación de nuevos mecanismos protectores de derechos ha originado más procedimientos que tienen que ser implementados por el personal de la entidad pública respectiva. Son procedimientos que se suman a los ya existentes aumentando la carga de labores y por consiguiente mayor demora en la tramitación de otros documentos. No estoy en contra de los derechos de las personas, pues es deber del Estado garantizar su respeto, pero sí es cierto que el Estado no ha tenido el orden suficiente para generar los mecanismos procedimentales y el resultado que vemos ahora es un Sector Público abultado de procedimientos y que redunda en la negatividad de su imagen como burocracia.

Si imagináramos por un momento en realizar una consultoría de procesos a una entidad estatal, nos vamos a dar con la sorpresa de que habrán más de 1,000 procedimientos. En una experiencia que tuve en una entidad del Estado, encontramos que sólo una Dirección de Línea contaba con 133 procedimientos, de los cuales, al efectuar la depuración técnica con fines de simplificación, se concluyó que dichos procedimientos podían reducirse a 45. Esta entidad pública tiene a su cargo un aproximado de 15 Direcciones de Línea. Hagan sus cálculos y saquen sus conclusiones.

En tercer lugar, los sistemas de Control Interno. En la publicación anterior describíamos el temor del empleado público por no cumplir las normas pues tras de ella se encuentra el Órgano de Control Interno, el mismo que si descubre que hubo una inaplicación normativa da cuenta a la Comisión de Procedimientos Administrativos para que se apliquen las sanciones administrativas respectivas. ¿Cuál es el origen de todo ello? La concepción de nuestro sistema legal administrativo. Las leyes de procedimientos administrativos que han existido en nuestro país siempre han enarbolado como premisa rectora al principio de legalidad. Como abogado que soy, no me cabe la menor duda de que se trata de una garantía legal para asegurar el orden y la legitimidad de los actos de los funcionarios públicos, pero también es cierto que existe una realidad que ha ido desbordando y poniendo en tela de juicio a este principio y que merece ser analizado nuevamente a la luz de nuestras nuevas realidades. Me adelanto a señalar que se ha abusado del uso del principio de legalidad en los últimos 15 años. Como consecuencia tenemos a un Sistema de Control Interno inquisidor, buscando únicamente que se cumplan las normas sin tener en cuenta las soluciones y beneficios que su hubiesen proporcionado a la ciudadanía.

Como podrán apreciar, en la intención de dar atención a los derechos de los ciudadanos, en la generalidad de los casos, el Estado si bien ha dado respuesta a estos requerimientos con la emisión de las normas correspondientes, ha abultado de procedimientos a sus entidades influyendo en la celeridad de los mismos. Como respuesta el Estado ha buscado mecanismos para afrontar dicha realidad. La simplificación administrativa y el uso del silencio administrativo han sido las señales de respuesta que ha mostrado a la ciudadanía, pero ello no parece ser suficiente, pues lo que origina al interior de cada entidad estatal es mayor presión, en términos de reducción de tiempos, para que sus empleados puedan cumplir con los plazos. Si bien es buena esta intención, lo que se ha conseguido es acumular más la tramitación de los procedimientos pero no ha existido un exámen y depuración de los mismos. Salvo algunos casos aislados de depuración, la mayoría de simplificaciones administrativas llevadas a cabo por los diferentes gobiernos no ha logrado hacer más eficiente al Estado.

¿Qué hacer frente a esta realidad? Hoy en día el Gobierno peruano se encuentra preocupado por la calidad de la gestión de las entidades del Estado orientándose en la búsqueda de un cuerpo de Gerentes Públicos que consigan resultados. Pero esto no basta. La idea de gestionar una entidad estatal debe superar el paradigma de la autosuficiencia de la normativa legal respectiva. Se debe hacer gestión por procesos pero no de manera aislada. Sistémicamente, cada entidad del Estado forma parte de algo más grande, cuya misión y visión debe guardar coherencia con sus fines de servicio a la ciudadanía y que se encuentran declaradas en la Carta Magna. La protección de derechos por parte del Estado genera el establecimiento de procedimientos. Al emitirse las normas, debe pensarse de qué modo se puede incorporar a un procedimiento establecido a fin de no causar mayores costos de tiempo y sobretodo hacer más efectiva la protección de derechos, en vez de crear uno nuevo. Pero esta idea no tendrá viabilidad si no cambia la mentalidad de hacer gestión en el Estado únicamente con la emisión de innumerables directivas. Esta idea debe ser transmitida en la inducción, capacitación y formación de los nuevos Gerentes Públicos para que se concientizen y lo hagan parte de su gestión.

Concluimos en que se debe usar las técnicas de la gestión de los procesos para efectuar la depuración de los procedimientos y reducir su número. Del mismo modo, se debe profundizar en los alcances de la aplicación del principio de legalidad y en una nueva forma de concebir al aparato público con fines de servicio a la ciudadanía, de modo que "seguridad jurídica" y "celeridad del proceso" no sean incompatibles. Con ello no aliento las múltiples y denominadas "reingenierias" que pudieron haberse efectuado hasta la fecha. Simplemente, se trata de dar aplicación a los fines del Derecho: contribuir al progreso de la sociedad y no al revés, que se convierta en un obstáculo para su desarrollo.

Eficiencia del Estado, Procesos y Derecho Administrativo (parte I)

A propósito del Plan Anticrisis presentado por el Gobierno Peruano, la cual ha sido resaltada de manera positiva por el empresariado peruano, en una entrevista efectuada por el Diario El Comercio al Sr. Eduardo Farah, publicado el día domingo 14 de diciembre del 2008, el entrevistado expresaba su temor a la "lentitud estatal" para iniciar las medidas a adoptarse en el mencionado Plan. Para muchas personas, este tema le resulta familiar pues en algún momento han acudido a alguna entidad del Estado para solicitar algún servicio o realizar un trámite.

Las críticas sobre el estado burocrático son más que conocidas y criticadas. Por ejemplo tenemos las compras estatales, el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), las citas para consultas médicas cuyo cupo no se obtiene sino hasta en dos o tres meses, etc. Para mi siempre ha sido una inquietud el por qué el Estado no puede dar atención con la rapidez del caso, o por qué tienen que ser tan frondosos los trámites en la Administración Pública. Mi experiencia profesional me ha llevado a conocer y a vivir la operatividad al interior del apárato público, y he palpado que para dar atención a un procedimiento (solicitud, expediente, etc) el "viaje" que realizan los documentos es de nunca acabar. Para ser más gráfico les diré que desde que ingresa la solicitud o expediente pasa por diversas áreas (mesa de partes, derivación a la Dirección responsable, derivación al sub director especialista en la materia, derivación al técnico o profesional que se encargará de revisar y redactar el documento borrador. Luego viene la revisión del borrador, correcciones que deban realizarse, elevación al Director responsable, correcciones si lo hubiere -con lo que el documento regresa y se envía corregido-, aprobación del Director responsable, y finalmente, derivación a la mesa de partes para que pueda ser entregada al solicitante administrado). En todo ese periplo, y dado que no se trata solamente de un solo documento sino de varios documentos, el viaje entre una instancia y otra toma su tiempo, en lo que comúnmente se denomina como el trámite documentario.

Las soluciones al trámite documentario ya son existentes en cada entidad del Estado. Para ello la tecnología de la información ayuda en ello, pero más allá de que ayude a reducir los tiempos, los ha aumentado, pues el personal responsable debe dedicar tiempo en el digitado de la información en el "Sistema de Trámite Documentario", además de efectuar el reparto de los expedientes o solicitudes. Otra solución que se ha mostrado es el de dar proridad a las solicitudes de información bajo el amparo de la Ley de Acceso a la Información, por el cual el administrado tendrá la información en los plazos máximos establecidos por dicha norma.

En los procedimientos en que se solicita la declaración de derechos (otorgamiento de pensiones, derechos de explotación, etc.) la demora se debe al examen de los documentos y al estudio de la situación concreta para determinar si se cumple con los requisitos legales establecidos para obtener un derecho. A ello se suma que no es un solo expediente el que se analiza, sino son varios y en cantidades mayores, conformando la conocida y denominada "carga laboral". Algo similar ocurre en la tramitación de los procesos judiciales.

En cuanto a la emisión de normas, el periplo se produce bajo un trámite formal, en donde se pueda acreditar la fecha de envío y de recepción, sea a través de las Secretarias Generales, las Oficinas de Asesoría Jurídica, los Gabinetes de Asesores, los Despachos Viceministeriales, los Despachos Ministeriales, la salida del proyecto hacia Presidencia del Consejo de Ministros, etc., hasta lograr su publicación.

Toda esta secuencia de la operatividad interna en una entidad pública se produce en medio de un contexto de temor, pues además de cumplirse con los plazos legales establecidos, el servidor público no estará tranquilo sino no se reunen los requisitos establecidos o sino tiene la seguridad de que en efecto se esté dando cumplimiento estricto a las normas legales para el otorgamiento o concesión de un derecho. Y digo temor, pues cada uno de ellos se está "jugando su pellejo" por la responsabilidad administrativa que existe de por medio y que en cualquier momento será auditada por los órganos de control.

Finalmente, en cuanto al análisis y fondo de cada solicitud o expediente, el criterio legal es el textual o literal. La mayoría de los servidores públicos no actúa ni propone soluciones alternativas "si la norma legal no lo menciona", aun cuando sea posible interpretar que tales soluciones tampoco se encuentran impedidas de aplicarse . Esto ocurre porque los órganos de control insisten en dicho criterio legal, incluso en aquellos casos que sin infringir las normas legales, se dió respuesta al administrado, pero que por no cumplir con lo mencionado en la norma (muchas veces como requisitos no esenciales), se instaura un proceso administrativo para la determinación de la responsabilidad administrativa.

Lo descrito hasta aquí tiene varias connotaciones. Alguno de los lectores podría decir que estoy defendiendo la lentitud del aparato estatal. Otros diran que no conocían dicha realidad, y un tercer o cuarto grupo mencionará la falta de criterios para gestionar el aparato estatal, para analizar el fondo de lo solicitado, etc. Lo cierto es que existe esta realidad, compleja y frondosa, que está presente desde hace varios años, y aun cuando se hayan implementado algunas soluciones para dar mas celeridad al Estado, no parecen ser suficientes. El resultado es que tenemos a un Estado con personas acostumbradas a este tipo de "inercia dinámica", que hacen lo posible, al menos para no incurrir en responsabilidad funcional, y en dónde aquel que ingresa al aparato público con ganas de mejorar la gestión se encuentra con esta cruda realidad.

En la próxima publicación analizaremos un poco más esta realidad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN TIEMPO DE CRISIS

Hoy, por estos meses en que la crisis internacional está acechando en todas las organizaciones, es bueno hacer una reflexión acerca del impacto que debe estar generando entre los colaboradores.

Un principio fundamental en este tema es el respeto hacia la persona. Por respeto no solo me refiero a no extralimitarse en su relación con el otro, sino a considerar el esfuerzo, resultados y compromiso que tienen todos los colaboradores. La inquietud que se va a propagar en estos días y meses va a alterar los ánimos y el clima laboral. Surgen aquí dos planos de actuación alternativos. La primera es a nivel de la Alta Dirección de la empresa y le toca a ella comunicar a su personal en qué situación se encuentra (si continuará bien, o si habrá que bregar un poco el escenario, o, si no va a poder sostener su situación). Esto servirá para que el personal adopte sus propias decisiones. Aqui, mucha importancia tendrá el tipo de comportamiento que ha estado mostrando la Alta Dirección. Será aquí donde verá la cosecha de lo que habrá sembrado.

En el segundo plano, y en ausencia de lo primero, es decir, en silencio de la Alta Dirección, debe corresponder a los mandos medios originar la inquietud para que la Alta Dirección se vea motivada a comunicar su situación. Estoy seguro que de nada servirá si el propio Gerente, Jefe de Area o supervisor se atreva a soltar comentarios si no tiene la seguridad del estado en que se encuentre la empresa.

Mención aparte es el referente al plano de las relaciones personales, entre compañeros y con el jefe directo. Será el momento de ellos en que, tal vez sin proponerselo, tengan que demostrar sus habilidades en el manejo de situaciones difíciles. La zozobra o inquietud de un área puede repercutir negativamente si el jefe no tiene las habilidades suficientes para hacerle frente.

Si en la organización existe sindicatos es muy probable que dichas agrupaciones no tarden en solicitar una respuesta de la empresa. Aquí, la responsabilidad de mantener la calma del clima laboral no solo corresponde a la Alta Dirección y sus directivos sino también al sindicato, sobretodo en el hecho de no generar falsos escenarios, expectativas o versiones infundadas (las denominadas "bolas" o rumores). Su misión de llevar la inquietud de sus agremiados ante la Alta Dirección tiene como contrapeso mantener la prudencia de sus actuaciones en estos tiempos difíciles que se avecinan.

En cuanto a los colaboradores, también deberán aportar su cuota de tranquilidad, aun cuando fuesen bastante comprensibles las preocupaciones por su futuro en la organización. Jugarán un rol importante los líderes naturales en cuanto a la canalización de las inquietudes de sus compañeros de trabajo, y en el apoyo a la empresa, si es que ésta solicita la colaboración para afrontar la crisis.

Son estas las ocasiones para que las áreas de Recursos Humanos demuestren su aporte de valor a la organización. Recordemos que la inestabilidad del clima laboral influye en la productividad y en la eficiencia. El riesgo de no mantener la calidad del servicio a los clientes, o de no conservar los estandares de calidad del producto incidirá finalmente en los ingresos. Por consiguiente, si el área de recursos humanos sólo se dedicaba a realizar funciones operativas (planillas, selección, contratos), será la oportunidad de mostrar su rol estratégico.

Si bien lo que dicho anteriormente, a modo de enunciados, tips o sugerencias, lo cierto es que tampoco vamos a negar la realidad de las relaciones que se vienen desarrollando en cada organización, y tal vez sea ésta la razón en algunas de ellas para seguir incrédulas a las bondades de gestionar su cultura organizacional. En tiempo de crisis, lo que hay que mostrar es firmeza, valentía y temple, ya sea para el manejo de las finanzas, las relaciones con los clientes, los distribuidores, y con un mercado sobrexaltado. Ignorar a sus colaboradores solo será mostrar incoherencia con las acciones de "anticrisis" que puedan decidir.

En conclusión, el tema de la Comunicación Interna es trascendente. La situación de crisis por la que atravesarán las organizaciones les demostrará el nivel de credibilidad que tienen y el nivel de compromiso de sus trabajadores. Pero también se presenta como una oportunidad para que la empresa tome, retome, enmiende o mejore la gestión de su cultura organizacional

Bases para elaborar una Cultura Organizacional en el Sector Público

En toda organización, la planificación estratégica es una herramienta importante fundamental para la gestión y el logro de sus objetivos. Sin embargo, al momento de elaborarla los directivos plasman, de modo parelelo y casi sin darse cuenta, una serie de valores y principios priorizados por ellos mismos, que manifestado en una serie de acciones gerenciales concretas se dedican luego a implementar para conseguir los resultados deseados. Así, si el plan estratégico está bien elaborado, la organización obtendrá el éxito; pero si es lo contrario, se producirán una serie de incoherencias que terminarán por obstaculizar los objetivos propuestos.

Durante la implementación del Plan Estratégico, las acciones gerenciales destinadas al logro de las metas propuestas conllevan a un determinado tipo de liderazgo de los ejecutivos hacia sus colaboradores. Cada uno de ellos, según su estilo y sus valores, fijarán las pautas a su personal para efectuar la labor diaria y la obtención de las metas de sus respectivas áreas. Al cabo de un periodo de tiempo (2 o 3 años) existirán ciertas diferencias entre los colaboradores, en aspectos relacionados con el apoyo del ejecutivo o directivo, en el reconocimiento e incluso en la estima personal. Lo que bien se había iniciado, aun obteniéndose las metas parciales o del periodo respectivo, comienza a tener una cierta resistencia por parte de los colaboradores. ¿Qué es lo que ha podido suceder en este tiempo?

Al inicio de un proyecto de negocio, o de una nueva planificación, el entusiasmo y las buenas intenciones siempre estarán presentes. Si la implementaciòn de la misma se deja al libre albedrio de cada uno de los ejecutivos o directivos, quienes, por cierto, se encuentran comprometidos para obtener las metas establecidas dentro de determinado periodo, ocurrirá que posteriormente van a converger diferentes tipos de liderazgo y por consiguiente diferentes percepciones de los colaboradores acerca de lo que la empresa quiere conseguir con el plan estratégico. ¿Significará entonces que el plan estratégico estará mal elaborado?. Aun cuando se hayan conseguido las metas parciales a base de un gran esfuerzo y compromiso de los trabajadores, ¿por cuanto tiempo más se podrá sostener este compromiso y esfuerzo asumidos?

El tema aquí no es sobre el tipo de liderazgo que se debe ejercer sino sobre lo que en esencia persigue el plan estratégico elaborado. Tras sus enunciados se oculta, deciamos al inicio, una serie de valores y principios que deben ser plenamente identificados. Incluso, también es importante que quienes lo elaboraron expresen hacia los demás colaboradores las intenciones y el objetivo final de lo que pretenden con su idea de hacer un negocio. Si esto no es comunicado, nunca habrá una uniformidad de lo que se quiere obtener. En cambio, si se conoce el conjunto de valores, principios y la perspectiva de futuro de quienes efectuaron la planificación estratégica, cada uno de los ejecutivos tendrá una base para saber dirigir a sus colaboradores, y estos últimos, a su vez, enfocarán mejor sus esfuerzos en las labores diarias o de obtención de metas. Esto es lo que se conoce como Gestión de la Cultura Organizacional.

Gestionar la cultura organizacional no solo se restringe a la elaboración y difusión de la denominada "filosofía de la empresa", sino que inspira a los demás subsistemas estratégicos y operativos que utiliza la empresa, sea esta el marketing, la gestión de operaciones, la de recursos humanos, e incluso la gestión financiera. No se trata de algo estático ni una moda. Todas las personas que integran una organización se sentirán más motivadas a desplegar sus esfuerzos si conociese las razones y la visión de la empresa, haciendo que esto valga la pena. Son pocas las empresas que se sienten convencidas de ello y que al asumirlo han demostrado que se pueden tener mayor competitividad en el mercado. Hoy en día vienen siendo reconocidas a través de diversos galardones.

Pues bien, ¿es esto difícil de conseguir en la administración pública?  Por cierto el tema es nuevo, y el contexto es distinto, pero no bastará con que la entidad gubernamental cuente con sus manuales de organización y funciones o sus clasificadores de cargos para que el personal asuma sus funciones, sino también es preciso comunicarlo a todos. Hoy en día, en el sector público existen trabajadores que tienen más de 30 años de servicios, aun en actividad y es seguro que a una gran mayoría, durante su vida laboral, no se les habrá comunicado acerca de los objetivos del puesto, ni mucho menos de la entidad. Por tal razón, después de haber ejercido varios años la misma función o de haber efectuado una carrera interna, no será extraño encontrar la falta de claridad sobre la misión y visión de la entidad para la que trabajan. Incluso, no será raro encontrar en cada una de las instituciones gubernamentales la enorme cantidad de sub culturas que persiguen sus fines propios, dejando de lado los fines que persigue el organismo estatal.

A pesar de lo dicho, hay que reconocer al pequeño grupo de trabajadores estatales que a lo largo de su experiencia han podido localizar e identificar los fines de la entidad en que trabajan y que se han esforzado por dejar en alto el nombre de su institución. Sin embargo, muy poco se ha hecho para resaltar este hecho. De otro lado, existe también un grupo de técnicos y profesionales que en los últimos 14 años ha estado ingresado a prestar servicios en el sector público bajo la figura de los servicios no personales, y que con sus conocimientos frescos y de modernas tendencias de gestión, sabe muy poco de los fines que persigue la entidad gubernamental. Es probable que puedan seguir la suerte de los trabajadores estatales, y en general ambos grupos, si es que no se inserta en la administración pública la gestión de la cultura organizacional.

Si ésta es una necesidad, surge la siguiente pregunta ¿será posible gestionar la cultura organizacional? Creemos que si es posible, y no solo este aspecto sino los demás subsistemas estratégicos de recursos humanos (gestión del trabajo, selección, gestión del desempeño, capacitación corporativa, incentivos no económicos, clima laboral, entre otros). 

Antes de referirnos a la gestión misma, es necesario saber el contenido de una cultura organizacional para la administración pública. ¿Cuáles serían esas bases?. Se proponen las siguientes:

a) Tener presente que gestionar el Estado es como gestionar una gran corporación. Asi, para todas las entidades estatales, deben haber principios generales y valores comunes para la gestión. Esta labor no es difícil, pues estos principios y valores ya se encuentran mencionados en la diversa legislación laboral estatal (Ley Marco del Empleo Público, Ley que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil, Código de Etica de la Función Pública, entre otros), debiéndose identificarse y sistematizarse para su posterior comunicación.

b) Tener presente los diversos documentos internacionales sobre reforma y modernización del Estado, los cuales ya han establecido los lineamientos generales comunes para los diversos aspectos de la función pública. Precisamente, la Carta Iberoamericana de la Función Pública es un ejemplo de ello (http://www.clad.org.ve/documentos/declaraciones/cartaibero.pdf)

c) Del mismo modo, hay que tomar atención acerca de las tendencias que se vienen produciendo en la literatura sobre gestión gubernamental. Hoy en día, se sostiene que el estilo de trabajo clásico burocrático que se encuentra inmerso en la administración pública debe evolucionar hacia otro tipo de gestión, el cual le permita mayor rapidez en la atención de los servicios a la ciudadanía, en sus procedimientos y en la rápida implementacion de las políticas públicas. (Véase para ello, Luciano Tomassini, Marianela Armijo, "Reforma y modernización del Estado: Experiencias y desafíos" , Lom Ediciones, 2002; y  Edmundo Jarquin y otros. "De burócratas a gerentes?: Las ciencias de la gestión aplicadas a la Administración del Estado".  Inter-American Development Bank, 1999).

d) También es importante incorporar los objetivos trazados en los grandes acuerdos o convenios con la ciudadanía, así como los objetivos que se plantee el gobierno de turno, en especial, en la atención de las necesidades del país que son prioritarias.

e)  Identificados tales principios y valores generales para toda la administración pública, se deben identificar los valores y principios que inspiran los fines de cada entidad estatal. Con ello se forma la misión y visión de cada una de ellas, y se elabora el Plan Estratégico respectivo, a fin de identificar otros valores y principios de gestión. Todo ello conformará la Cultura Organizacional de la institución u organismo del Estado.

f) A partir de la Cultura Organizacional y del Plan Estratégico, se podrán esbozar las bases para determinar las competencias generales de cada entidad, y que ayudarán a dar contenido a las descripciones de puesto, la selección del personal de reciente ingreso, la gestión y evaluación del desempeño y la capacitación corporativa, así como se orientan mejor los programas de bienestar social y de responsabilidad social.

Como podrá apreciarse, la Cultura Organizacional ayuda a direccionar los esfuerzos de gestión y liderazgo, así como a enfocar de mejor manera las labores diarias. No obstante, queda pendiente el cómo incorporar la Cultura Organizacional a las entidades, en especial en aquellas que ya tienen varios años en el sector público, y por el cual se podría encontrar una seria resistencia al cambio. La labor es muy compleja pero se requiere de una mayor profundización en su estudio.

Con estos breves apuntes podemos generar el debate para que los lectores puedan aportar sus sugerencias.

Es posible hablar de Cultura Organizacional en la Administración Pública?

La opinión pública considera a la Administración Pública como ineficiente y burocrática y se ha resignado a esta situación. Al final de cuentas se requiere de ella para hacer uso de determinados servicios (salud, educación, etc) o para tramitar las autorizaciones respectivas para ejercer alguna actividad en especial. En localidades alejadas, la población espera a que el Estado le entregue ayuda necesaria para poder sobrevivir. También el Estado ejerce control de las actividades privadas a través de las reguladoras o de supervisoras. Además de ello, es responsable de impartir justicia y de emitir sus leyes y normas, sin dejar de mencionar la defensa interna y externa. Sin duda, el Estado debe cumplir con una serie de roles, para lo cual requiere de entidades que lleven a cabo las actividades respectivas.

Si bien una gran porción de la población tiene esta opinión negativa del Estado, hay otra porción minoritaria que labora en el aparato estatal. Estas personas no tendrían la misma opinión de la mayoria pues se trata de su fuente de trabajo. Denominados con el término de "burócratas", son los que dan movimiento a todas las actividades internas o externas que realice la entidad pública. Si la mayoría de los peruanos considera a la Administración Pública como ineficiente, tendría que deducirse que el personal que labora en sus entidades también es ineficiente.  La pregunta es ¿opinaran lo mismo las personas que trabajan en la Administración Pública?

Por cierto no se puede generalizar al 100%. Hay entidades públicas que han conseguido resultados y que han recibido el reconocimiento de los peruanos. También existen entidades que han obtenido la premiación a las buenas pràcticas en el sector público, pero todas estas en su conjunto no son suficientes como para cambiar la imagen del Estado. Si ha esto le añadimos los casos de corrupción que son materia de indignación de parte de todos los peruanos, la conclusión sigue siendo la misma.

La imagen de una Administración Pública ineficiente no es nueva; de hecho ya lleva muchos años. Son varios los intentos de reforma de Estado pero hasta el momento los poquísimos casos exitosos que hayan existido (de manera aislada) no han repercutido en la ciudadanía. Entre los pocos casos exitosos se encuentran aquellas entidades que han invertido en tecnología. Por ejemplo, contar con servicios públicos a través de la internet ha debido significar un cambio en el personal que se encuentra tras su funcionamiento, o también aquellos que vienen aplicando técnicas modernas de gestión. Sin embargo, se trata de experiencias de cambio o de optimizaciòn de procesos que pueden tener un efecto temporal. Al final, una vez en funcionamiento el nuevo proceso o el proceso optimizado, la situación interna de la entidad pública continúa bajo la misma inercia.

Por el lado que se le mire, gestionar la administración pública es compleja. Sabemos de la existencia de propuestas y enfoques para afrontar su reforma, pero hasta el momento no se han efectuado propuestas que tengan que ver con las personas, con los trabajadores estatales. Si bien alguien podría decir que existe un paquete de normas legales dirigidas a la reforma del empleo público emitidas en el mes de junio del 2008 (a la espera de sus respectivas implementaciones) ésta no va a ser suficiente.

En la gestión moderna de los recursos humanos uno de los temas importantes es la gestión de la cultura organizacional. En el sector privado existen empresas exitosas que habiendo gestionado su cultura organizacional han logrado mejorar y alcanzar su visión, tras varios años de esfuerzo. Gestionar la Cultura Organizacional tiene un impacto enorme en el actuar de los colaboradores pues, comunicado de manera adecuada, logra que todos sus miembros se identifiquen con la misión y la visión de la organización. A partir del establecimiento de la filosofía y los valores de una empresa se diseñan los planes estratégicos y operativos, así como los sistemas, procesos y subprocesos administrativos. Sin duda alguna, muchas de las declaraciones de misión y visión están orientadas a la satisfacción de necesidades, tanto de los clientes a ser atendidos, los accionistas, los trabajadores y los proveedores, o en su caso, al logro de los fines no lucrativos en la que se vea embarcada las organizaciones bajo este rubro.

Es evidente que toda organización no debe centrarse únicamente en la gestión de la cultura organizacional y de su factor humano. Antes bien, forma parte del conjunto de sistemas que deben gestionarse paralelamente a las funciones de finanzas, logística, marketing, TI, etc. Concentrarse en una o en alguna de ellas no haría más que alargar una posible agonía o sufrimiento de la organización. Para ello se requiere del conocimiento y la experiencia de personal calificado que lleve a cabo las actividades técnicas, tanto estratégicas como operativas a fin de dar rumbo a la empresa.

Si esto ocurre en el sector privado, ¿qué le impide a la Administración Pública seguir el mismo ejemplo?

Decíamos hace un momento que han existido propuestas de reforma, desde diversas perspectivas. Por cierto, las respectivas Direcciones Nacionales ya han tomado cartas en el asunto desde hace bastante tiempo y han reglamentado los procesos logísticos, financieros, presupuestales, de tesorería, etc.  Pero sobre recursos humanos no ha habido nada hasta el momento. La reciente creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil mediante el Decreto Legislativo Nº 1023 hace vislumbrar, después de varios años, la preocupación del Estado por su personal, recogiendo temas de gestión moderna de recursos humanos. Sin embargo, dentro de su texto no se encuentra contemplado el referente a la Gestión de la Cultura Organizacional.

Sabemos que toda propuesta de mejora es bienvenida, pero también ya constituye parte de la experiencia, que la mejora debe estar enmarcada dentro de un contexto más amplio. Mejorar los subprocesos técnicos de recursos humanos en la Administración Pública no va a garantizar el cambio de la imagen del  Estado a uno de eficiencia. De qué servirá que se reinstitucionalicen y se mejoren los procesos de selección, inducción, capacitación y evaluación de desempeño si se sabe que esto será materia de rechazo implícito y explícito, es decir, cuando "cause molestia" al personal (cualquiera que fuese la modalidad de contratación en que se encuentre) o de los sindicatos respectivos. La fórmula de crear nuevas normas no parece ser suficiente para lograr el cambio deseado en la Administración Pública.

Es loable que el Estado se atreva a pensar en su personal, pero no bastará si es que verdaderamente no existe un diagnóstico real sobre lo que le sucede al personal de la Administración Pública. En las empresas privadas, los cambios exitosos de conducta de sus colaboradores se lograron a partir del conocimiento de las necesidades y expectativas de su personal para luego alinear los metas organizacionales con las metas de desarrollo personal y profesional de cada uno de sus trabajadores. Para ello existen técnicas adecuadas que bien pueden recoger la información necesaria. Si esto es así, porque no existe este atrevimiento por parte del Estado para hacer una mejor gestión?

O es que no se tiene el convencimiento total de que se puede gestionar la cutura organizacional en la Administración Pública?