Un norte que no debemos perder. La gestión de personas en el Estado por estos días (Enero 2017).

El Panorama

Como algo impensable, sucedió. La actual gestión gubernamental tuvo un temprano "bautizo" ante el país (a los dos meses de su inicio) nada menos que con el afloramiento de casos de corrupción. Casos que se suscitaron tanto al interior del mismo Despacho Presidencial (los asesores, el "negociazo"), como aquellos que fueron heredados de gestiones anteriores (Odebrecht y las obras públicas de, aparentemente, tres gobiernos de turno).

Dentro de las medidas adoptadas con el paquete de Decretos Legislativos, se ha legislado una serie de normas para prevenir y combatir la corrupción. Pero además de ello, se han emitido normas sobre simplificación administrativa, reforzamiento de la eliminación de barreras burocráticas, interconexión electrónica entre las Entidades del Estado, así como la variación de los procedimientos de gran trascendencia: el Sistema de Inversión Pública, la Ley de Contrataciones del Estado y la Ley del Procedimiento Administrativo General. Ello sin dejar de mencionar otras normas legales acerca de la seguridad ciudadana, salud, agua, etc.

Una buena cantidad de Decretos Legislativos ha establecido una serie de faltas administrativas. Por ejemplo, las faltas administrativas para los servidores públicos que soliciten documentos que ya no deben ser presentandos por los usuarios (Dec. Leg 1246). Las faltas administrativas para aquellos servidores públicos que no cumplen con las normas sobre eliminación de barreras burocráticas (Dec. Leg. 1256). Ni que decir del incremento de nuevas faltas administrativas en la modificatoria de la Ley del Procedimiento Administrativo General (Dec. Leg 1272), y las faltas administrativas para quienes incumplan con las normas de protección al denunciante de actos de corrupción (Dec. Leg. 1327).

Como si fuera poco, se han establecido medidas para transparentar la gestión en el Sector Interior, con la aplicación (aunque voluntaria) de la prueba del polígrafo (detector de mentiras) o de la prueba de la integridad (Dec. Leg 1291). Además se han reforzado las medidas para el rápido hallazgo de los vínculos de parentesco (Dec. Leg 1279), el uso del Registro Nacional de Sanciones contra Servidores Civiles (conocido antes como el RNSDD) (Dec. Leg 1295) y la aparición del Registro Nacional de Abogados sancionados por malas prácticas (Dec. Leg 1256), además de la Ley de la "Muerte Civil" (Dec. Leg 1243).

Después de leer sucintamente este conjunto de normas, la percepción que queda por apreciar es que el Estado se está volviendo enérgico en su lucha contra la corrupción, con la imposición de medidas drásticas, hecho que por cierto puede ser bien visto por la ciudadanía. Pero del otro lado, es decir, en el interior de cada Entidad, la percepción de los servidores públicos puede ser variada. Un grupo estará conforme con que se tomen este tipo de medidas, pero otro grupo no estará de acuerdo al verse temeroso de no incurrir en alguna falta administrativa. Con ello se percibirá a las áreas de Personal o de Recursos Humanos de cada Entidad, como los centros de "inquisición" por donde circularán los expedientes de procedimientos administrativos. Al final se concluirá que ésta es la Política del Gobierno en cuanto a la gestión de personas.

Al margen de esta percepción, lo que si merece resaltar es el impacto de estas medidas legales, tanto para acelerar la respuesta del Estado en los diversos servicios que ofrece a la ciudadanía, como el hecho de que las personas que laboran en el Estado estén advertidas de las consecuencias de actuar en contra de los intereses públicos.

Es esta la política de recursos humanos que ha de seguirse en el Estado?

La gestión de personas en el Estado en la actualidad

Durante los últimos 10 años el desarrollo de la gestión en las Entidades Públicas ha sido favorable, pero no es homogénea y uniforme, pues aún existe una gran diversidad de entendimiento de lo que significa gestionar el Estado. La Política de Modernización de la Gestión Pública (D.S. N° 004-2013-PCM) ha reconocido que el Sector Público debe dar un salto cualitativo para pasar de una Cultura de "cumplimiento normativo" a una Cultura de "Gestión por Resultados". En mi opinión, hace bien la norma en mención en identificar y denominar a la cultura vigente en todas las Entidades Estatales como la de "Cumplimiento Normativo", lo cual significa que la preocupación de los servidores y directivos públicos ha sido la de cumplir sus funciones, las mismas que están contenidas en normas legales, pues de lo contrario su incumplimiento acarrea una responsabilidad administrativa. Ello, sin importar si se estan satisfaciendo necesidades ciudadanas. Asi, es reducido el grupo de Entidades Públicas que se ha esforzado por generar los resultados que sus usuarios esperan de ellas, ya sea por presiones colectivas de la sociedad o por el cumplimiento de los fines políticos de cada gobierno de turno. Fuera de ello, el resto de Entidades continuarán con su propia " dinámica inercial", esto es cumplir sus funciones, según como se pueda .

Con el transcurso de los años, la tecnificación de la gestión pública ha ido recogiendo el uso de diversas herramientas (PEI, POI, Ejecución Presupuestal, Presupuesto por resultados, Indicadores de Gestión, etc.). A raíz de la aparición de la Autoridad Nacional del Servicio Civil, nuevas herramientas de gestión se han estado insertando en la gestión de recursos humanos (perfiles de puestos, diagnóstico de necesidades de capacitación, mapeo de puestos, mapeo de procesos, etc.). Se le ha dado trascendencia a este rol reconociendo su carácter de "Sistema Administrativo" (art. 46 de la Ley Organica del Poder Ejecutivo), y se cuenta con una normativa encabezada por la Ley del Servicio Civil, sus reglamentos y directivas, concibiéndose a cada uno uno de sus procesos de manera sistémica.

Este desarrollo nos lleva a pensar que si debemos dar el salto cualitativo hacia una cultura de "Gestión por Resultados" (sin dejar de lado el cumplimiento normativo, pues recordemos que siempre estará presente el Principio de Legalidad en el aparato estatal), todos los servidores públicos (incluidos los directivos y autoridades de Alta Dirección) debemos tener una mentalidad de "gestionar", y ello va más allá de un mero cumplimiento de normas. Gestionar significa que debemos tener presente no solo el resultado a ser obtenido, sino el fin con el cual se podrá atender la necesidad ciudadana. A su vez implica desarrollar las habilidades necesarias para obtener esta mentalidad.

Bajo esta lógica, planteamos la siguiente pregunta: será suficiente que el Estado haya dictado un paquete legislativo para hacer frente a la lucha contra la corrupción y para atender las necesidades ciudadanas.

Las decisiones de una sola arista

La experiencia y la historia del quehacer del Sector Público ha demostrado que la adopción de la gran mayoría de medidas legales solo ha tenido impacto de corto plazo. Como en anteriores ocasiones, se dictan las normas, se cumplen durante los primeros meses y luego se irán cumpliendo como sucedan las cosas. Al final de cada año presupuestal, o al final de cada gestión gubernamental, saldrán las justificaciones con las cuáles, determinadas metas o "promesas electorales" no han sido cumplidas, y con la probabilidad que surjan más casos de corrupción (ojala que no sea asi). Entonces, uno se pregunta, cuál es el factor que no ha permtido la sostenibilidad en el tiempo de las medidas legales adoptadas?

No deja de ser importante todos los aportes y comentarios realizados por especialistas de las diversas materias elogiando las medidas legales adoptadas, a través de los diversos medios de comunicación.  Pero tenemos un serio problema: la creencia que sólo con normas legales (el perfeccionamiento legal de uno o varios procedimientos) y su mero cumplimiento sea suficiente para lograr los cambios esperados.

Lo que pretendo demostrar es que para la erradicación de un problema social, hay múltiples variables por abordar. Ante un problema, luego del diagnóstico, se toman una serie de medidas. Las medidas pasan por ser diseñadas, comunicadas y ejecutadas. Para que estas medidas sean efectivas y sostenibles en el tiempo se deben generar hábitos y prácticas en las personas que lo ejecutan y para ello se debe transmitir, de manera constante, el sentido y la finalidad de lo que se busca. Y esto debe estar a cargo de los altos directivos y directivos superiores que se encuentren a cargo de dicha responsabilidad. En buena cuenta, se trata de instruir, de inducir, de informar, de formar, de educar al personal que estará a cargo de dicha misión.

Con lo mencionado en el párrafo anterior, sucede que las medidas legales ya han sido adoptadas. Ahora tendrán que ser aplicadas, y es un hecho que así se hará. Y luego....???, de qué dependerá su efectividad en el tiempo?. Y la respuesta que propongo es: dependerá de cada Entidad para que nuevamente reoriente el sentido del servicio de sus trabajadores hacia los nuevos fines. Una práctica que no es extraña cuando se trata de educar a los hijos en nuevos hábitos. Una práctica que no es extraña en las empresas del sector privado cuando se reorientan las estrategias. Una práctica que debemos tenerla presente si es que queremos que el Sector Público cumpla con sus fines, funciones y atienda las necesidades ciudadanas. Y en esto, los responsables son los padres (respecto de los hijos) asi como los mismos hijos para que puedan darse cuenta de la finalidad de su educación (claro está,  dependiendo de la edad del menor). En tanto que en el ámbito organizacional, privado o público, los responsables son los directivos y también los mismos trabajadores. Estamos pues frente, a un tema de formación de personal, no solo de una mera capacitación, sino de la formación del personal en la práctica diaria, a cargo de los directivos en relación con el personal a su cargo, con el apoyo del área de Recursos Humanos. Estamos hablando de estrategias en materia de Gestión Humana.

El complemento olvidado en el Estado 

De ahí que ahora sí se puede responder a la pregunta: cuál es el factor que no ha permitido la sostenibilidad en el tiempo  de las medidas legales adoptadas? La respuesta es: la falta de una estrategia de recursos humanos en materia de formación y desarrollo de personal. Y permítanme completar un poco más esta respuesta: no es solo un tema que atañe al área de recursos humanos. Es una estrategia que tiene impacto en todas las demás áreas. Y para ello, el impulso respectivo parte de la Alta Dirección, que en conjunto con el apoyo del área de Gestión de Personas, se debe encargar de "inocular" y hacer que circule la idea durante las actividades diarias, de manera que esto genere buenas prácticas, y con ello cultura de servicio.

Para traducirlo en hechos mas tangibles y concretos. No es correcto difundir a los servidores públicos: ¡¡¡tengan cuidado, hay nuevas faltas administrativas!!!. Sino antes bien, "... los criterios para hacer nuestro trabajo han variado, pues se esta haciendo incidencia en los siguientes aspectos: ...", "... lo cual significa que ahora el procedimiento persigue esta finalidad:..."; una vez entendido estos cambios recién se recalca cuales son las conductas en las que no debemos incurrir (faltas administrativas). De esta manera, se continuará con las labores en un ambiente fuera de todo temor inquisitivo, pues quien estudia el impacto de las medidas legales adoptadas deberá volcarlo en la adopcion de nuevos habitos y practicas de su area de trabajo. Y ello implica a su vez, el despliegue de las competencias del "saber" y del "saber hacer" (conocimientos y aplicacion de los conocimientos,  respectivamente).

Lo descrito en el párrafo anterior no es mas que la parte inicial de una estrategia de formacion de personas. La implementación y su incidencia se debe ver reflejado en los resultados de cada área cuando llegue el momento de efectuar la evaluacion de las metas institucionales. Con ello se logra la reorientacion de los trabajadores para alcanzar los fines institucionales y por consiguiente se obtendrá mayor indice de satisfacción ciudadana. En cada ejercicio presupuestal se debe hacer incidencia de esta mentalidad y esta práctica hará que las medidas legales puedan ser sostenibles en el tiempo. De ahi el impacto y la trascendencia de estas estrategias en la gestión de personas aplicadas en el Estado.

Debo dejar en claro que lo venimos expresando en este artículo no debe ser considerado como una fantasía profesional. El profesor español Francisco Longo, reconocido especialista en temas de recursos humanos en el sector público ha mencionado que a nivel mundial, la OCDE, desde el año 2000, ha marcado una serie de prioridades en relacion a la reforma de los servicios civiles, estando entre ellos el fortalecimiento del profesionalismo público, lo cual incide en un mejor entendimiento entre el Estado y la sociedad.  (Longo, Francisco. "Merito y Flexibilidad. La gestion de las personas en organizaciones del sector público" Ediciones Paidos. 2004. Pag. 265 y ss). Hoy en día, esta aseveracion ha sido recogida por America Latina  a traves de la Carta Iberoamericana de la Función Publica, y en esa linea se ha orientado el Sistema Administrativo de Gestion de Recursos Humanos a traves de la vigente Ley del Servicio Civil en nuestro pais.

Casi recientemente, un Informe del Banco Interamericano de Desarrollo denominado "Una Década de Reformas del Servicio Civil en América Latina (2004 - 2013), en la cual se ha efectuado la medición del desarrollo de los Servicios Civiles de 19 países de latinoamerica, en la cual se encuentra incluido el Perú, afirma que el  "fortalecimiento del servicio civil es un objetivo clave en el desarrollo de América Latina. Esto se debe al fuerte impacto del servicio civil en el crecimiento económico, los niveles de pobreza y corrupción, la entrega de servicios, el diseño y la implementación de las políticas públicas, y el logro de los objetivos de las instituciones del sector público, así como al peso específico en términos de su costo para la economía, las finanzas públicas y el mercado laboral de los países." (pag. 6, link: https://publications.iadb.org/bitstream/handle/11319/6636/Al-servicio-del-ciudadano-Una-decada-de-reformas-del-servicio-civil-en%20America-Latina.pdf?sequence=1 )

De esta manera, considerar que la gestión humana en las Entidades Públicas se vea reducido a la mera aplicación de normas legales solo hará que sigamos en la "dinámica inerte" en que caen gran cantidad de organizaciones estatales. En cambio, si vemos a la gestión de personas como una gran herramienta de impulso para la efectividad organizacional, se puede conseguir resultados de gran impacto, en concordancia con los demás sistemas administrativos.  Por cierto, las normas legales siempre existirán, porque es parte de la esencia del Estado. Pero entender para qué se hace gestión humana, es ir más allá del cumplimiento normativo.

Entonces, finalmente, ¿qué estará pasando con la gestión de personas en el actual contexto? Pues es una nueva oportunidad histórica de darle ese valor agregado, recordando que:

1. Se hace Gestión Humana en el Estado para que el personal, en cumplimiento de sus funciones, contribuyan a la obtención de los objetivos y metas institucionales. Si esto es así, se genera impacto en la ciudadanía. 
2. Que las medidas legales de lucha contra la corrupción, dentro de las cuáles se han tipificado nuevas faltas administrativas, forman parte del Procedimiento Administrativo Disciplinario, y que esta a su vez, forma parte del Subsistema de Gestión del Empleo, dentro del contexto del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Estado, puesto de manifiesto en la Ley del Servicio Civil. 
3. Que se hace necesario dar a conocer y capacitar al personal de los alcances de los medidas legislativas adoptadas y sus consecuencias.
4. Para el logro sostenible de estas medidas en el tiempo, se deben aplicar estrategias de formación de Recursos Humanos, en el que los funcionarios de Alta Dirección y Directivos Públicos tienen un rol protagónico importante, así como la participación de los trabajadores.
5. Entender que con este tipo de acciones complementarias, es decir, con la aplicación de Estrategias de Formación de Recursos Humanos, implícitamente, se estará reforzando la cultura organizacional en cada Entidad, entendida como una Cultura de Servicio, que es lo que finalmente espera la ciudadanía peruana del Estado

Este es el "norte" que no debemos perder.

Confiar ya no es suficiente. La imperiosa necesidad de "Articular" en el Estado.

No deja de ser sorprendente lo que acaba de ocurrir. La liberación de bandas criminales en el norte chico. Por un lado el nuevo gobierno realiza los esfuerzos necesarios para combatir la delincuencia, pero por otro lado, son liberados por el juez por falta de pruebas. Por un lado el Estado combate. Por otro lado el Estado duda y libera. El Estado contra el Estado.

Independientemente del grupo político que se encuentre administrando el gobierno y el país, de lo que se trata aquí es resaltar la actuación conjunta del Estado. Son varios aspectos los que deben mencionarse.  Además de ello,  también identificar que se trata de una falta de capacidades organizacionales y de la ausencia de habilidades en el Estado.

En la actuación conjunta del Estado, cuáles son los aspectos que han fallado?. Tenemos las siguientes:

a.  Un Poder Ejecutivo que combate. Un Poder Judicial que deshace lo que se combatió. Es cierto que para los servidores públicos, el cumplimiento de sus funciones se basa en el Principio de Legalidad, esto es que su actuar debe ajustarse a lo que disponen las normas legales. Tenemos que el Ministerio del Interior, bajo las normas legales, y a través de la Policía Nacional del Perú, cumple con realizar los operativos, y ponerlos a disposición de la justicia. De otro lado, un Poder Judicial, que aduce que faltan pruebas para mantener detenidos a una conjunto de personas que actúan al margen de la Ley. Está claro que la actuación del juez se basa en el Principio de Legalidad. Bajo este marco normativo, la actuación de ambos poderes estaría acorde con la Ley, pero...... hay algo que no encuadra. Y esto lo percibe la ciudadanía.

b.  Un Poder Ejecutivo que actúa y mejora su imagen dando señales que evidencian un accionar positivo. Un Poder Judicial que, aun actuando dentro del marco legal, la señal mostrada al país no es muy favorable. Es cierto que no hay incluir en esta bolsa a los magistrados y personal del Poder Judicial que realizan su trabajo lo mejor posible. Pero lamentablemente, la actuación de un pequeño porcentaje de servidores públicos no identificados con los fines del Estado genera un impacto negativo en la ciudadanía. Con señales contradictorias, con imágenes opuestas ante la población, no hacen más que mostrar a un Estado incoherente.

c.  Un Poder Ejecutivo que lidera desde su lado, que en sus primeros 100 días quiere mostrar resultados. Que quiere animar a la ciudadanía e invitarla para empujar la lucha contra la corrupción. Que quiere dar muestras de transparencia, actuando lo más rápido que se pueda contra elementos o personas que se quieren aprovechar de esta oleada política para "asolapar" acuerdos entre-escondidos o "negociazos". Pero este liderazgo no parece llegar a todas las personas que trabajan en el Estado, ni a todas las entidades. Por qué?, pues el Estado no es solo el Poder Ejecutivo. Hay otras entidades del Estado que cuentan con su autonomía funcional y con sus propias Autoridades o Líderes. Entonces, el Liderazgo que se está mostrando en el Estado solo es de manera parcial.

Tenemos entonces 3 aspectos que han fallado: el marco legal (la técnica normativa y la integración normativa), la coherencia de imagen y el liderazgo público integral. Aspectos que (algo bueno siempre hay, aunque no entusiasme mucho a los lectores) de manera reciente se pueden observar debido al surgimiento, progresivo (pero lento) de la profesionalización en el Estado como parte del conjunto de fuerzas que pretenden mejorar al Estado desde el clamor ciudadano. Hoy en día, es posible y tangible la manifestación de la crítica constructiva a través de los medios sociales y en el ámbito académico. A través del primero, se dan a conocer los hechos positivos y negativos que ocurren en el Estado, con colaboración ciudadana inclusive. A través del segundo, con la reflexión técnica para adoptar las mejoras del caso.

Los 3 aspectos que se han resaltado no hacen más que poner en manifiesto que la gestión en el Estado tiene otra mirada. Tiene otra perspectiva, a diferencia de la gestión en el sector privado. Me atrevería a decir que se puede asemejar a la gestión de las grandes transnacionales que hoy en día se están preocupando por el tema de la "interculturalidad", pues cuando llegan a otro país, deben mantener sus lineas culturales organizacionales sin menos cabo de la identidad cultural donde se encuentran establecidos sus centros de atención (producción o servicio). Y ello exige mostrar otras habilidades para mantener coherencia en cada uno de los países, en especial por los temas de responsabilidad social. Pensamiento Sistémico, Integración y Sensibilidad Social son las habilidades de índole gerencial o directiva a las que me estoy refiriendo. 

Algún lector me dirá: Falta liderazgo, falta trabajo en equipo, etc. Yo le diría: Amiga/o, estas habilidades ya existen en el Estado, solo que son insuficientes y se muestran de manera aislada. Por qué?, pues porque todavía no se tiene una idea completa de cómo es la dinámica del Estado. Y por qué sucede esto?. Aunque no es mi intención justificar lo que algunos pueden llamar "mediocridad", solo les puedo decir, estamos inmersos en una etapa del Estado en su proceso de madurez. La ciudadanía quiere ver a un Estado efectivo al 100%, pero esto pasa porque ni la misma ciudadanía no cuenta con una cultura cívica, dado la diversidad de idiosincrasias que existen en nuestro país, dado la diversidad cultural en la que nos encontramos, dado que luego de 33 años de vida democrática (desde 1979, luego del gobierno militar, y sin dejar de mencionar la desagradable experiencia política de fines de los 90), todavía nos cuesta madurar como país.

Qué es lo que falta?. Ya no es suficiente hablar desde la perspectiva política. Ya no es suficiente contar con críticas de personas que solo se dedican a proponer ideas abiertas o integrales. Hace falta complementarlas con un trabajo técnico y con el apoyo de otras disciplinas. Tampoco es suficiente que la imagen del Estado solo se muestre a través del Poder Ejecutivo (Hay personas que piensan que el Ministerio de Justicia administra el Poder Judicial), y que se asuma que los demás poderes del Estado, y niveles regionales y locales, "tengan que hacer su propia chamba". Lo que falta aquí es un "Liderazgo Público Integrador", cuya virtud principal, cuya habilidad esencial en esta materia es lo que hoy en día le denominan "Articulación".

El Poder Ejecutivo esperó a que el Poder Judicial "haga su trabajo". La ciudadanía vió con esperanza a que el Estado "haga su trabajo". Al interior de cada Entidad del Estado, cada área espera a que las demás áreas "hagan su trabajo". Al final el Estado estaría conformado por personas y entidades en "compas de espera", actitud que ha existido desde hace mucho tiempo y que ha dado lugar a la generación de malas prácticas, hábitos incorrectos o insuficientes que han sido aprovechados por personas que se dieron cuenta de estos vacíos y que le denominamos "corruptos".

Este "Liderazgo Público Integrador" exige el desarrollo de dos cosas importantes: el desarrollo de capacidades organizacionales de cada Entidad Pública, y el desarrollo de habilidades de integración en sus funcionarios y directivos públicos. En mi opinión, no es suficiente con modificar las normas legales de manera aislada. Aquí la semilla se llama "capacidad de integrar", mas conocido en otros ámbitos como la capacidad de iniciativa, proactividad o coordinación. Y esto es un tema de la gestión por competencias del Capital Humano (Recursos Humanos, Talento Humano o como quiera denominársele).

Cuando se desarrolla la habilidad de integrar las cosas, el trabajador público es proactivo, tiene iniciativa de hacer las cosas, y no se queda ahí. Coordina con los miembros de su equipo y con otras áreas para conseguir el resultado deseado (obviamente, alineado a las metas institucionales). Pero ello no solo debe ser una manifestación interna de la Entidad Pública. Hoy en día, se habla también de la "Articulación" de las Políticas Públicas, y esto pasa por las coordinaciones que se deben efectuar entre las entidades del Estado. Coordinaciones que se efectúan a un nivel técnico, lo que exige a su vez, que las modificaciones normativas legales sean fiel reflejo de esta labor integrada. Y para ello, se debe convocar a los Titulares de cada Entidad, y a la vez a responder a esta convocatoria.

Al expresar esta capacidad de integrar o articular el Estado, se genera a la vez el espacio para demostrar la habilidad del "Enfoque Sistémico" (Pensamiento Sistémico). Esta habilidad consiste en tener en cuenta que "somos parte de algo más grande" y no simplemente "la suma de sus partes". La técnica normativa debe reflejar este enfoque, esto es que si hay procedimiento que implementar, que éste no solo sea entendida y atendida por una sola área, sino que deben a las demás áreas involucradas y realicen las coordinaciones del caso. Coordinaciones que deben ser mostradas por los directivos públicos al momento de gestionar sus áreas y trasladárselas como parte de su propuesta técnica al Titular de la Entidad para que pueda efectuar la "Articulación" con otras Entidades del Estado. 

A su vez, no podrá haber Enfoque Sistémico si es que no se ven reflejados la respuesta a las demandas ciudadanas. Pues no se trata solamente de escucharlos a través de mesas de diálogos, o audiencias públicas, sino que deben verse soluciones que atiendan dichas necesidades y ello pasa por tener una empatía social, por observar los problemas que se suscitan en la realidad para que a la vez se muestre a una Entidad que brinde respuestas efectivas, es decir un Estado que atiende. Esto se llama la habilidad de contar y desarrollar una "sensibilidad social".

La coherencia del Estado pasa también por mostrar sus respuestas efectivas exhibiendo sus "capacidades organizacionales". Estas capacidades reflejan dos cosas: primero: el cumplimiento de las funciones expuestas en las Leyes Orgánicas, Reglamentos de Organización y Funciones y demás documentos de gestión. Segundo: Que la Entidad está en condiciones de gestionar sus recursos materiales y el capital humano a su cargo. Y cómo lo tendría que hacer?, pues pensando con un Enfoque de Gestión por Procesos y con Visión Estratégica. Muchas de las quejas por la deficiente atención en las Entidades Públicas pasan por la falta de atención efectiva y oportuna de los procedimientos, pues no se encuentran integrados, coordinados, articulados. Se emiten directivas para cada procedimiento, siendo pocos los casos de Entidades Públicas que se han preocupado por realizar una mejora continua de sus procedimientos, en especial cuando éstas cuentas con certificaciones ISO.

Según lo expuesto, esta confianza mostrada por el Estado, consistente en estar "a la espera" de que las Entidades del Estado "hagan su trabajo" se debe complementar con acciones de coordinación entre Entidades y Poderes del Estado. No solo de los Titulares de cada Entidad, sino del equipo técnico que los acompaña. Y ello a su vez pasa por una exigencia adicional. En el  marco de la gestión de equipos directivos, la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) debe impulsar esta línea de accion estratégica, a través de sus áreas de Recursos Humanos, con el apoyo de sus Funcionarios. De lo contrario, seguiremos viendo más de lo mismo.

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Nota: Luego de la revisión de la redacción final de este artículo, el Estado ha dado a conocer la suscripción del "Acuerdo por la Justicia", por parte de las Entidades que conforman el Sistema de Justicia Peruano (Poder Judicial, Ministerio Público, Consejo Nacional de la Magistratura, Academia Nacional de la Magistratura y Ministerio de Justicia). Hecho que da a conocer que el tema es una responsabilidad compartida de varias Entidades del Estado, razón por la cual aplaudimos la iniciativa. Solo queda que se desarrolle esta convocatoria de trabajo articulado y veamos respuesta en los otros dos aspectos que hemos resaltado: el marco normativo bajo un enfoque integrador (pensamiento sistémico, gestión por procesos) y la coherencia de imagen. Para ello, a los profesionales del Estado les toca demostrar su técnica y sus habilidades de integración y sensibilidad social.

Mil formas de gestionar el sector público???!!!... Cuando la Inducción está ausente en el Estado

Introducción, Realidad y efectos no deseados

Cuando he dictado charlas de inducción, hago la misma dinámica a todos los grupos de ingresantes... ¿dónde queda el norte geográfico?, luego comienza un pequeño debate y los esfuerzos de convencimiento por hacer prevalecer la opinión de cada uno. Después de un minuto nadie se pone de acuerdo o al menos quedan grupos con cierto convencimiento de dónde queda el norte geográfico.

Obviamente, la dinámica tiene una finalidad: demostrar que cuando no hay una guía, un direccionamiento, alguien que señale el camino de hacia donde hay que ir, el grupo queda confundido. El viejo cuento del "barco a la deriva" se vuelve a repetir, como si fuese un fenómeno de inercia ya acostumbrado en el sector público . Y lo peor de todo es que es una forma de comprobar cómo se encuentra el Estado Peruano si sus propios trabajadores no tienen en claro los fines y objetivos de la entidad para la que laboran.

Las prácticas sobre Inducción en el Estado han comenzado en los últimos 15 años, al inicio tímidamente, con incredulidad, con reticencia, por cumplir con la creencia de quien se encuentra como responsable del manejo de la Entidad. Pero todavia son pocas las entidades que lo practican, algunos bajo un programa estructurado, con una secuencia de charlas y talleres, otros con una simple charla. También se ha dado el caso de entidades que iniciaron esta práctica, pero luego dejaron de hacerlo, o lo hacen con cierta intermitencia.

Que ha sucedido o viene ocurriendo en casi todas las Entidades (cualquiera que fuese su nivel de gobierno)? El personal ingresante rápidamente se desilusiona y ve frustradas sus expectativas de desarrollo profesional. Es entonces cuando por el hecho de continuar con sus responsabilidades cada trabajador empieza a cumplir sus funciones bajo un enfoque personal, y si tiene suerte, bajo las directrices de su área de trabajo. Claro está que la cosa no es tan trágica porque de alguna manera se llegan a cumplir las metas trazadas. El fantasma de la "responsabilidad administrativa" es lo que finamente empuja a los trabajadores del Estado a que éste cumpla con sus fines y objetivos. Pero ésta situación hace sostenible la motivación del trabajador?. Hace sostenible una generación de un buen clima laboral?. Hace que se brinden buenos servicios a los usuarios y ciudadanos?

Que es la Inducción y para que sirve

Otra pregunta que he realizado al personal ingresante (o reingresante) es saber si alguna vez recibieron una charla o pasaron por un Programa  de Inducción y la respuesta ha sido negativa. Rara vez he recibido respuestas afirmativas. Y lo que llama la atención es que un porcentaje menor de los participantes tiene una buena expectativa de la Inducción. La gran mayoría, entre los cuales incluyo a personas con cierta experiencia de labores en el sector público, cree que es una práctica estéril, pues solo es una charla mas o una pérdida de tiempo.

La Inducción es parte del proceso de socializacion de la persona ingresante o reingresante a una organización, pues además de conocer las funciones del puesto, deberá conocer las prácticas y costumbres de las personas que la integran, tanto de los mandos intermedios y superiores como de sus compañeros de área y de otras áreas. Además de ello, deberá ir conociendo otros aspectos: procedimientos internos, relaciones con areas internas, proveedores externos, medidas de seguridad, derechos y obligaciones, reglamentaciones, políticas, etc. En las organizaciones que mantienen estas prácticas de Inducción, se preocupan por hacer conocer los fines y objetivos anuales, asi como la razón de ser o la finalidad para la cual existe y a quienes se deben.

Por consiguiente, la Inducción es una etapa en la que se proporciona información básica de la entidad y se da a conocer como es qué la organización, además de la necesidad de cubrir puestos vacantes, los necesita, con lo cual se convierte en la ocasión para que el personal alinee y oriente sus expectativas profesionales y personales con los fines de la organización. La entidad pueda dar una buena imagen dando a conocer sus fines y funciones, en especial si se trata de una organización del sector público, y con ello se preserva la continuidad de una filosofía de trabajo. Por el contrario, la ausencia de los procesos de inducción conducen a un corte de esa fluidez que debe existir tanto entre el personal que ya tiene años de servicios y los nuevos miembros de la entidad.

Conviene resaltar que la Inducción no solo debe reducirse a un mero conjunto de charlas de información. Se logrará una mayor asimilación de acuerdo a la metodología usada para impartir este tipo de programas. Los denominados Programas de Extensión que algunas entidades públicas vienen utilizando como especie de etapa previa o requisito del puesto para poder acceder a un puesto vacante podrían considerarse como una Induccion Previa. De igual modo el curso previo que se viene programando dentro del proceso de Selección de los Gerentes Públicos también guarda esta caracterísitica. Sin embargo, dichos programas podrían adolecer de no ser tan impactantes si es que la entidad pública no se preocupase por el uso de la metodología a utilizar. Si bien es cierto que hay abundante información por proporcionar al personal ingresante o reingresante, también es cierto que dicho esfuerzo será inútil si no se logra que la misma sea asimilada. La presencia combinada de las charlas como de los talleres es una buena metodología, lo que conlleva a que el Programa de Inducción sea estructurado adecuadamente, motivo por el cual hace que este tipo de Programas ya tengan una duración de dos o tres días. Recordemos que en las organizaciones mundiales lideres, preocupadas por mantener su cultura organizacional, estos programas tienen duración entre semanas  y hasta un mes.

Su impacto dentro de la Gestión de RRHH y en la Gestión Institucional

Es una premisa esencial que la gestión de recursos humanos efectuada de manera estratégica repercute en la gestión institucional. Esto es que el gerenciamiento de los diversos sub procesos para gestionar a las personas generan impacto en la gestión de una entidad pública. Asi, por ejemplo, es sabido que si no se efectúa una adecuada selección de personas la entidad no podrá conseguir los objetivos deseados ni menos el cumplimiento de sus funciones.

Del mismo modo, la Inducción es uno de los sub procesos de la gestión de recursos humanos. Tal como lo hemos descrito en líneas anteriores, luego de la selección efectuada, la (s) persona (s) que reciben Inducción están más predispuestos a direccionar sus esfuerzos profesionales y personales tanto para el cumplimiento de sus funciones como para el logro de los objetivos del área y por ende de la entidad. Además de ello, este esfuerzo lo realiza teniendo en cuenta el contexto interno y externo en que se encuentra la organización pública a la que pertenece, pues puede orientar su creatividad para que las políticas públicas que ejecute el Estado tengan impacto en la ciudadanía.

Nuestra experiencia nos ha demostrado la repercusión del proceso de inducción. El grado de conflictividad interna se reduce, pues la información proporcionada en los procesos de inducción permite a los ingresantes o reingresantes tener la tranquiidad necesaria para poder actuar ante ciertos hechos menores que luego podrían tener una incidencia negativa innecesaria. Por ejemplo, saber cuáles son sus derechos y obligaciones, la fecha de pago, los procedimientos previos para el pago, los procedimientos en caso de descanso médico, los servicios complementarios que proporciona la entidad (topico médico, guarderia, lactario, comedor, etc.), las medidas de seguridad y salud en el trabajo, la diferencia entre regímenes laborales (escala salarial, conceptos remunerativos, beneficios, etc.) y cómo la entidad viene dando tratamiento a estas diferencias, entre otros. Llegado el momento, los reclamos innecesarios no se producen, la incertidumbre desaparece y se gana tranquilidad en el área de trabajo. De acuerdo al índice de rotación de la entidad, los procesos de inducción llevados adecuadamente aportan a la tranquilidad en la entidad, dado que las diversas áreas de trabajo contarán con personas que desde el inicio sabrán orientar sus esfuerzos laborales.

Como todo proceso, se debe medir su impacto y para ello dependerá del enfoque de la entidad para establecer los indicadores de medición. Creemos que el impacto mayor y trascendente será en verificar que la organización pública mantenga o supere sus metas trazadas, así como el hecho de que se vaya generando una adecuada mística de trabajo alineado con la misión de la entidad.  Otros aspectos también pueden ser medibles, siempre que el enfoque de gestión de recursos humanos requiera de una mayor información precisa para cuantificar sus resultados. Entre ellos, el enfoque de la gestión por competencias.

Induccion y Gestion de Recursos Humanos por Competencias

Progresivamente la gestión de recursos humanos por competencias va ganando adeptos en las entidades públicas. Algunas de ellas cuentan inclusive con diccionarios de competencias, entre las cuales se pueden destacar las competencias organizacionales.

Como es sabido, el perfil del puesto puede contener una serie de competencias: las del puesto y las organizacionales. Estas últimas son aplicables a todos los puestos de la entidad, pero en distintos niveles de exigencia. Con ello se pretende que el personal ingresante o reingresante pueda desempeñar sus funciones desde la identificación de conductas específicas observables, así como para generar identidad con la organización.

Los procesos de Inducción son también la oportunidad propicia para efectuar el primer alineamiento de competencias  que se espera que los nuevos integrantes alcancen en un corto tiempo. Como sabemos, en el proceso de selección, los candidatos fueron evaluados bajo diversas pruebas, entre las cuales, bajo este enfoque de gestión, las competencias han debido ser materia de medición, producto del cual arrojaron un resultado. La comparación de este último con el perfil de competencias deseado hacen surgir la brecha existente.

Si la entidad se preocupa en ello, efectuará un primer alineamiento del mismo durante el Programa de Inducción, dando a conocer en qué consiste cada una de ellas, los comportamientos que se deben mostrar y los resultados que se esperan del mismo. Los talleres vivenciales ayudan a generar conciencia y sensibilidad en las personas seleccionadas. Por consiguiente, deberán diseñarse y programarse dentro del Programa de Inducción.

La medición de este alineamiento de competencias dependerá de los criterios de evaluación. Además de ser un sub proceso, la Inducción puede ser vista también como una primera capacitación, del cual se puede obtener información de la mejora de las competencias, a través de la evaluación del impacto de la misma. Esto puede verse reflejado a  los dos o tres meses mediante el método de evaluación que la entidad crea conveniente. La idea es que se obtenga la información necesaria para verificar si las brechas de competencias se están acortando.

Su relación con la Cultura Organizacional y el Código de Ética de la Función Pública

Al comienzo de este artículo les comentaba que suelo hacer una dinámica, luego del cual se extrae la reflexión de que la ausencia de un direccionamiento genera un silencioso desconcierto en el personal ingresante acerca de la entidad y de sus procedimientos internos. Testimonios de personas que nunca recibieron una Inducción aceptaron que su permanencia en la entidad a la que ingresaron, si bien fue tranquila y sin novedad, no pudieron evitar sentir la incertidumbre por desconocer aspectos internos menores que posteriormente generaron una idea errónea innecesaria, preguntando a otros compañeros que tampoco recibieron una inducción, averiguando por su cuenta y probablemente recibiendo información distorsionada, generando molestia y comentarios adversos. Todo lo cual conlleva a trabajar en un ambiente medianamente tranquilo para cumplir con las funciones del puesto.

Este ambiente de incertidumbre también se traslada a la concepción de trabajo y su relación con la entidad para la cual presta su servicio.  Todas las personas tienen una idea de su labor, enmarcadas bajo una concepción mayor de lo que pueda significar "gestionar el sector público". Por consiguiente, sin inducción, serán pocos los esfuerzos por generar líneas de trabajo comunes. Tarde o temprano surgirán los discusiones y desconciertos por "no ser escuchados" o "no ser tomado en cuenta sus aportes", pues ciertamente la falta de direccionamiento de la que hablábamos antes ya sería  parte de la práctica, costumbre o de la cultura de una entidad pública. Es así como etiqueto a este fenómeno latente la existencia de "mil formas de gestionar el sector público".

Como parte de la reflexión de la dinámica, los participantes captan rápidamente la importancia de incorporar en sus "concepciones de trabajo" la idea de que sus esfuerzos profesionales o técnicos estén orientados al logro de la misión de la entidad así como de sus objetivos estratégicos, preguntándose de qué manera podrían hacerlo. La información que se proporciona a través de las charlas y talleres en la que se ha estructurado el Programa de Inducción tiene esa finalidad para que los participantes vayan generando creatividad, ideas, propuestas o proyectos de como llevar a cabo el logros de los fines institucionales. A la vez, el estar informados sobre los procedimientos internos en la entidad brinda  no solo la tranquilidad de poder trabajar sino de que perciban la coherencia organizacional de la entidad pública. Esto es parte de la preservación (para algunos) o generación (para otros) de la cultura organizacional: un conjunto de costumbres y prácticas que generan el ambiente adecuado para cumplir con las funciones del puesto bajo un contexto cultural conformado por los fines y valores de la entidad.

Todas estas acciones no hacen más que tangibilizar lo que el  Código de Etica de la Función Pública  prescribe (Ley N° 27815) tanto en el hecho de buscar un Estado al servicio de la ciudadanía como en la difusión que se debe hacer de la misma. El Art. 3° del Código en mención, al establecer cuáles son los fines de la función pública, en buena cuenta lo que hace es establecer las premisas básicas y fundamentales de lo que debe ser la cultura organizacional en las entidades públicas. Esto debe ir concordado con los principios que rigen a cada poder del Estado (sus Leyes Orgánicas o Reglamentos) y por cada nivel de gobierno  (Nacional, Regional o Local).

Tanto el Código de Etica de la Función Pública como la cultura organizacional de la entidad deben ser materia de difusión. Siguiendo la linea esbozada en el presente documento, la Inducción se convierte en una oportunidad importante para dar a conocer a los ingresantes o reingresantes estos aspectos, los que se añaden a otros que ya han sido descritos, más aquellos adicionales que cada entidad pública quiera incorporar en el Programa.

No está demás mencionar que el Art. 184° del D.S. 014-2014-PCM, Raglamento de la Ley del Servicio Civil prescribe a la Induccion como parte de la Gestión de Incorporación del personal que ingresa a una entidad pública.

Resumen

La Induccion es uno de los subprocesos de recursos humanos cuya trascendencia es un engranaje vital para que la entidad continue con el cumplimiento de sus propósitos y funciones, dado que además de proporcionar la información sobre la entidad para el cumplimiento de las funciones del puesto, también lo es para transmitir información de los procedimientos internos así como de las finalidades que la entidad debe cumplir ante la ciudadanía. Con ello, se logra forjar, generar y preservar la  cultura organizacional de la entidad entre los cuales está el materializar los preceptos establecidos en el Código de Ética de la  Función Pública. El impacto que se genera es que la entidad pública pueda responder a las necesidades de la ciudadania, a través de un personal que ha tomado conocimiento de su responsabilidad como parte de la organización pública y de cuyo talento nacen las iniciativas para cumplir con el servicio al país.

 

Nadie va a estar contento. A propósito de la Reforma del Servicio Civil.

Nadie parece estar contento, pero todos piden cambios. Hay personal nombrado 276 que reclama mejoras salariales y derecho a la carrera, además de tener derechos semejantes o iguales al personal 728. El personal 728 también reclama mejoras salariales (aunque no de todas las entidades pues existen escalas con un buen nivel salarial) y derechos similares o iguales al personal 276. El personal CAS reclama incrementos salariales y similares derechos para todos. Los sindicalizados temen por sus puestos porque van a ser evaluados y despedidos. Algunos sindicalizados piensan que es una excusa para hacer ingresar a gente del partido de gobierno. Otros intentan hacer pensar que no debe haber Personal de Confianza.... La cosa no es fácil...

De otro lado, la ciudadanía invoca y clama para que el Estado sea eficiente, que les sean atendidos sus necesidades en los servicios esenciales: salud, nutrición, derechos humanos, seguridad, respeto ambiental, etc.; los inversionistas buscan que el Estado no sea una barrera burocrática y que sea más flexible en sus exigencias administrativas. Siendo así, es un verdadero y exigente reto poder equilibrar necesidades de la ciudadanía, respuestas rápidas y eficientes del Estado, derechos laborales de los trabajadores estatales e igualdad de régimen, pero todos (los trabajadores) tienen sus necesidades y las opiniones que se vienen vertiendo tienen, inevitablemente, una tendencia subjetiva orientada a solucionar su drama laboral. Por ello no todos van a estar contentos.

Me parece que debe haber respeto por los que se encuentran en la Administración Pública desde hace tiempo y esto implica que en el nuevo régimen laboral (es decir el Servicio Civil) no todos los trabajadores tendrán similar situación y ello lo deben entender quienes tienen pocos años en el Estado. ¿Cual sería la propuesta de cantidad de años a considerar?, es seria esta discusión. En segundo lugar, la homologación salarial para todos los trabajadores existentes en base al nivel que han adquirido y ello implica que parte del exito de la nueva ley se encuentre en la escala salarial a proponer.

Solucionando la preservación de los derechos laborales individuales adquiridos y la homologación salarial se satisface la principal preocupación de todos los trabajadores y estarán dispuestos a ponerse a disposición de las buenas intenciones estatales (probablemente, hasta aquí, más de uno puede discrepar, pero... ya lo dije antes, nadie va a estar contento).

De ahí, una vez satisfecho las necesidades básicas, el personal del Estado debe poner de su parte (y no es que afirme que no lo están haciendo, pues existen un gran grupo que a pesar de sus bajos salarios y precaria situación laboral lo vienen realizando). No es fácil para los trabajadores estatales mantener la serenidad cuando la ciudadanía reclama que el Estado está "lleno de burócratas". Por ello, el servidor público debe reconsiderar que si trabaja en el Estado es por la ciudadanía y debe servir a los usuarios, contribuyendo a la eficiencia del Aparato Estatal, ¿cómo?, demostrando que son excelentes trabajadores, aceptando el reto que pueden superar las exigencias del trabajo especializado, el resultado esperado, la labor en equipo y las evaluaciones que se impartan. Aqui el compromiso de SERVIR deberá ser garantizar una evaluación ajustada a cada nivel de carrera. Solo los que son eficientes deben ser capacitados y apoyados en su progreso. Y los que no son tan eficientes, que cuenten con una oportunidad para mejorar su desempeño. Pero también el Estado debe ser capaz de liderar para seleccionar adecuadamente a sus funcionarios, a los que dirigiran al equipo de personas que tendrán a su cargo. En ello, aquellos que indican que la responsabilidad de la debacle de la carrera administrativa es del personal de confianza en parte es cierta. La existencia de favoritismo todavía persiste en el Estado y lamentablemente ello rompe y dispersa toda intención de generar identidad de los trabajadores con la visión de un Estado moderno.

Me faltaba mencionar que también es necesario saber que el Estado tiene su propia dinámica de trabajo y que por cierto condiciona algunas aspectos de los derechos colectivos laborales. Un ciudadano o un colectivo de ciudadanos pensará que si la negociación colectiva permitiese mejoras remunerativas, en pocos años los fondos del Estado pueden desaparecerse... es discutible, pero aqui existen necesidades de interés público que condicionan los derechos laborales colectivos y que lo diferencian de la negociación colectiva del sector privado. En este punto, un lector que sea sindicalizado me puede tildar de que ya tengo una marcada tendencia o predilección por grupos de intereses económicos, pero es una situación objetiva latente. Asi es el diálogo, no puede dejar de existir discrepancias.

Como verán, el tema es hartamente complejo y creo que satisfaciendo unas exigencias mínimas, de imperiosa necesidad, se genera el espacio para que el personal de Estado pueda interiorizar que su misión es la de servir a la ciudadanía. Ya lo vienen haciendo, no todos, pero los hay...

Y como siempre digo.... si alguien lee estas líneas, va a discrepar... nadie va a estar contento.... pero hay que seguir aportando ideas.

Eficiencia del Estado, Procesos y Derecho Administrativo (parte II)

En la primera parte sobre este tema describimos suscintamente cómo se desenvuelve la dinámica del aparato administrativo del Sector Público peruano. La idea que queda de ella es que la generación de documentos, autorizaciones y tramitaciones pasa por muchas etapas y personas hasta llegar al usuario final: el ciudadano. Toca hacer una reflexión técnica a fin de tratar de hallar las causas que originan y dan vida a nuestra burocracia existente.

Un primer punto a considerar es el enfoque legal del Sistema Administrativo. Todo servidor o funcionario público se encuentra sujeto al cumplimiento de normas y directivas. Si no las cumple incurre en responsabilidad administrativa. Este enunciado que supone ser una garantía de orden y transparencia termina siendo el origen del siguiente paradigma en la mentalidad de los servidores públicos: "si la norma no lo dice, no puedo hacerlo...", con lo cual se resta creatividad a toda iniciativa de solución. Sin embargo, hace años las normas o directivas solo contenían lineamientos generales o directrices y no eran tan engorrosas como hoy en día, en que la directiva regula casi todas las situaciones y detalles en la tramitación de algún documento e inclusive en los procedimientos internos, como pueden ser las normas sobre personal, de contabilidad, control patrimonial, informática, etc. ¿Qué ocurrió?, ¿por qué no se aprovechó esa libertad?, pues simplemente porque se abusó de ella. Como había tanta libertad, en vez de servir al ciudadano, se pensó en servir a otros intereses. De ahí que normas como la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y otras similares se encarguen de incluir en su articulado todos los detalles para que los empleados públicos se sujeten a ellas fielmente y se pueda evitar privilegios para un determinado sector. No obstante, el resultado de ello es que el procedimiento demora más. Se ha preferido dar "seguridad jurídica" por encima de la celeridad del proceso.

Debo precisar que la "seguridad jurídica" busca dar certeza a todas las personas sobre su situación jurídica, a través del orden y justicia que debe prevalecer con la finalidad de preservar sus derechos y en armonía entre todos los ciudadanos. Existen varios niveles en los que se manifiesta la seguridad jurídica. Una de ellas es a nivel constitucional, en la norma fundamental que es la Constitución. A partir de ella se manifiestan en el ejercicio de las funciones de los poderes del Estado. Asi tenemos que hay seguridad jurídica en la facultad de los jueces, funcionarios, en la elaboración de normas legales, etc. (Véase un interesante artículo de Nestor Pedro Sagues, "Jurisdicción Constitucional y Seguridad Jurídica", en http://www.unsa.edu.pe/escuelas/de/rev_derecho/REVISTA01/art1.pdf ). En base a lo anterior, la celeridad del proceso también puede entenderse como parte del orden que debe exisitir en el sistema jurídico y como otro tipo de manifestación de la "seguridad jurídica". Esto nos debe llevar a pensar que no existe incompatibilidad entre ambos conceptos y que tanto a nivel legislativo (entiéndase no solo el Poder Legislativo sino también el Poder Ejecutivo al emitir sus directivas y normas internas) como en el campo administrativo (al ser diseñados e implementados los procesos y procedimientos) existe una responsabilidad funcional y profesional de quienes los ejercen y lo implementan, que repercute en la imagen de un Estado no solo seguro sino eficiente.

El segundo punto es la sobrecarga de procedimientos. En los últimos 15 años, el cambio que se presentó a nivel de estructuras sociales (mundialización de la economía, modernización del Estado, revitalización de los relaciones colectivas de trabajo, lucha contra la corrupción, etc. ) hizo que primeramente se diera paso al surgimiento de las organismos reguladores, conjuntamente con sus respectivas normas, cuyo contenido era la de dar consistencia a la supervisión que dichas entidades ejercerían y que a su vez implicó el desarrollo normativo de las facultades fiscalizadoras, a fin de no incurrir en abusos. Esto dio paso a una tendencia legislativa tanto a nivel nacional como a nivel interno en el aparato público acerca de la protección de los derechos y para lo cual fueron creándose diversos procedimientos. Por ejemplo, el mecanismo de acceso a la información y a la transparencia tiene un procedimiento, el presupuesto participativo tiene otro procedimiento, la emisión de los DNI para los menores de edad es otro procedimiento, los reclamos por cobros excesivos es otro procedimiento, y así hay muchos más. Para la entidad estatal, la generación de nuevos mecanismos protectores de derechos ha originado más procedimientos que tienen que ser implementados por el personal de la entidad pública respectiva. Son procedimientos que se suman a los ya existentes aumentando la carga de labores y por consiguiente mayor demora en la tramitación de otros documentos. No estoy en contra de los derechos de las personas, pues es deber del Estado garantizar su respeto, pero sí es cierto que el Estado no ha tenido el orden suficiente para generar los mecanismos procedimentales y el resultado que vemos ahora es un Sector Público abultado de procedimientos y que redunda en la negatividad de su imagen como burocracia.

Si imagináramos por un momento en realizar una consultoría de procesos a una entidad estatal, nos vamos a dar con la sorpresa de que habrán más de 1,000 procedimientos. En una experiencia que tuve en una entidad del Estado, encontramos que sólo una Dirección de Línea contaba con 133 procedimientos, de los cuales, al efectuar la depuración técnica con fines de simplificación, se concluyó que dichos procedimientos podían reducirse a 45. Esta entidad pública tiene a su cargo un aproximado de 15 Direcciones de Línea. Hagan sus cálculos y saquen sus conclusiones.

En tercer lugar, los sistemas de Control Interno. En la publicación anterior describíamos el temor del empleado público por no cumplir las normas pues tras de ella se encuentra el Órgano de Control Interno, el mismo que si descubre que hubo una inaplicación normativa da cuenta a la Comisión de Procedimientos Administrativos para que se apliquen las sanciones administrativas respectivas. ¿Cuál es el origen de todo ello? La concepción de nuestro sistema legal administrativo. Las leyes de procedimientos administrativos que han existido en nuestro país siempre han enarbolado como premisa rectora al principio de legalidad. Como abogado que soy, no me cabe la menor duda de que se trata de una garantía legal para asegurar el orden y la legitimidad de los actos de los funcionarios públicos, pero también es cierto que existe una realidad que ha ido desbordando y poniendo en tela de juicio a este principio y que merece ser analizado nuevamente a la luz de nuestras nuevas realidades. Me adelanto a señalar que se ha abusado del uso del principio de legalidad en los últimos 15 años. Como consecuencia tenemos a un Sistema de Control Interno inquisidor, buscando únicamente que se cumplan las normas sin tener en cuenta las soluciones y beneficios que su hubiesen proporcionado a la ciudadanía.

Como podrán apreciar, en la intención de dar atención a los derechos de los ciudadanos, en la generalidad de los casos, el Estado si bien ha dado respuesta a estos requerimientos con la emisión de las normas correspondientes, ha abultado de procedimientos a sus entidades influyendo en la celeridad de los mismos. Como respuesta el Estado ha buscado mecanismos para afrontar dicha realidad. La simplificación administrativa y el uso del silencio administrativo han sido las señales de respuesta que ha mostrado a la ciudadanía, pero ello no parece ser suficiente, pues lo que origina al interior de cada entidad estatal es mayor presión, en términos de reducción de tiempos, para que sus empleados puedan cumplir con los plazos. Si bien es buena esta intención, lo que se ha conseguido es acumular más la tramitación de los procedimientos pero no ha existido un exámen y depuración de los mismos. Salvo algunos casos aislados de depuración, la mayoría de simplificaciones administrativas llevadas a cabo por los diferentes gobiernos no ha logrado hacer más eficiente al Estado.

¿Qué hacer frente a esta realidad? Hoy en día el Gobierno peruano se encuentra preocupado por la calidad de la gestión de las entidades del Estado orientándose en la búsqueda de un cuerpo de Gerentes Públicos que consigan resultados. Pero esto no basta. La idea de gestionar una entidad estatal debe superar el paradigma de la autosuficiencia de la normativa legal respectiva. Se debe hacer gestión por procesos pero no de manera aislada. Sistémicamente, cada entidad del Estado forma parte de algo más grande, cuya misión y visión debe guardar coherencia con sus fines de servicio a la ciudadanía y que se encuentran declaradas en la Carta Magna. La protección de derechos por parte del Estado genera el establecimiento de procedimientos. Al emitirse las normas, debe pensarse de qué modo se puede incorporar a un procedimiento establecido a fin de no causar mayores costos de tiempo y sobretodo hacer más efectiva la protección de derechos, en vez de crear uno nuevo. Pero esta idea no tendrá viabilidad si no cambia la mentalidad de hacer gestión en el Estado únicamente con la emisión de innumerables directivas. Esta idea debe ser transmitida en la inducción, capacitación y formación de los nuevos Gerentes Públicos para que se concientizen y lo hagan parte de su gestión.

Concluimos en que se debe usar las técnicas de la gestión de los procesos para efectuar la depuración de los procedimientos y reducir su número. Del mismo modo, se debe profundizar en los alcances de la aplicación del principio de legalidad y en una nueva forma de concebir al aparato público con fines de servicio a la ciudadanía, de modo que "seguridad jurídica" y "celeridad del proceso" no sean incompatibles. Con ello no aliento las múltiples y denominadas "reingenierias" que pudieron haberse efectuado hasta la fecha. Simplemente, se trata de dar aplicación a los fines del Derecho: contribuir al progreso de la sociedad y no al revés, que se convierta en un obstáculo para su desarrollo.

Eficiencia del Estado, Procesos y Derecho Administrativo (parte I)

A propósito del Plan Anticrisis presentado por el Gobierno Peruano, la cual ha sido resaltada de manera positiva por el empresariado peruano, en una entrevista efectuada por el Diario El Comercio al Sr. Eduardo Farah, publicado el día domingo 14 de diciembre del 2008, el entrevistado expresaba su temor a la "lentitud estatal" para iniciar las medidas a adoptarse en el mencionado Plan. Para muchas personas, este tema le resulta familiar pues en algún momento han acudido a alguna entidad del Estado para solicitar algún servicio o realizar un trámite.

Las críticas sobre el estado burocrático son más que conocidas y criticadas. Por ejemplo tenemos las compras estatales, el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), las citas para consultas médicas cuyo cupo no se obtiene sino hasta en dos o tres meses, etc. Para mi siempre ha sido una inquietud el por qué el Estado no puede dar atención con la rapidez del caso, o por qué tienen que ser tan frondosos los trámites en la Administración Pública. Mi experiencia profesional me ha llevado a conocer y a vivir la operatividad al interior del apárato público, y he palpado que para dar atención a un procedimiento (solicitud, expediente, etc) el "viaje" que realizan los documentos es de nunca acabar. Para ser más gráfico les diré que desde que ingresa la solicitud o expediente pasa por diversas áreas (mesa de partes, derivación a la Dirección responsable, derivación al sub director especialista en la materia, derivación al técnico o profesional que se encargará de revisar y redactar el documento borrador. Luego viene la revisión del borrador, correcciones que deban realizarse, elevación al Director responsable, correcciones si lo hubiere -con lo que el documento regresa y se envía corregido-, aprobación del Director responsable, y finalmente, derivación a la mesa de partes para que pueda ser entregada al solicitante administrado). En todo ese periplo, y dado que no se trata solamente de un solo documento sino de varios documentos, el viaje entre una instancia y otra toma su tiempo, en lo que comúnmente se denomina como el trámite documentario.

Las soluciones al trámite documentario ya son existentes en cada entidad del Estado. Para ello la tecnología de la información ayuda en ello, pero más allá de que ayude a reducir los tiempos, los ha aumentado, pues el personal responsable debe dedicar tiempo en el digitado de la información en el "Sistema de Trámite Documentario", además de efectuar el reparto de los expedientes o solicitudes. Otra solución que se ha mostrado es el de dar proridad a las solicitudes de información bajo el amparo de la Ley de Acceso a la Información, por el cual el administrado tendrá la información en los plazos máximos establecidos por dicha norma.

En los procedimientos en que se solicita la declaración de derechos (otorgamiento de pensiones, derechos de explotación, etc.) la demora se debe al examen de los documentos y al estudio de la situación concreta para determinar si se cumple con los requisitos legales establecidos para obtener un derecho. A ello se suma que no es un solo expediente el que se analiza, sino son varios y en cantidades mayores, conformando la conocida y denominada "carga laboral". Algo similar ocurre en la tramitación de los procesos judiciales.

En cuanto a la emisión de normas, el periplo se produce bajo un trámite formal, en donde se pueda acreditar la fecha de envío y de recepción, sea a través de las Secretarias Generales, las Oficinas de Asesoría Jurídica, los Gabinetes de Asesores, los Despachos Viceministeriales, los Despachos Ministeriales, la salida del proyecto hacia Presidencia del Consejo de Ministros, etc., hasta lograr su publicación.

Toda esta secuencia de la operatividad interna en una entidad pública se produce en medio de un contexto de temor, pues además de cumplirse con los plazos legales establecidos, el servidor público no estará tranquilo sino no se reunen los requisitos establecidos o sino tiene la seguridad de que en efecto se esté dando cumplimiento estricto a las normas legales para el otorgamiento o concesión de un derecho. Y digo temor, pues cada uno de ellos se está "jugando su pellejo" por la responsabilidad administrativa que existe de por medio y que en cualquier momento será auditada por los órganos de control.

Finalmente, en cuanto al análisis y fondo de cada solicitud o expediente, el criterio legal es el textual o literal. La mayoría de los servidores públicos no actúa ni propone soluciones alternativas "si la norma legal no lo menciona", aun cuando sea posible interpretar que tales soluciones tampoco se encuentran impedidas de aplicarse . Esto ocurre porque los órganos de control insisten en dicho criterio legal, incluso en aquellos casos que sin infringir las normas legales, se dió respuesta al administrado, pero que por no cumplir con lo mencionado en la norma (muchas veces como requisitos no esenciales), se instaura un proceso administrativo para la determinación de la responsabilidad administrativa.

Lo descrito hasta aquí tiene varias connotaciones. Alguno de los lectores podría decir que estoy defendiendo la lentitud del aparato estatal. Otros diran que no conocían dicha realidad, y un tercer o cuarto grupo mencionará la falta de criterios para gestionar el aparato estatal, para analizar el fondo de lo solicitado, etc. Lo cierto es que existe esta realidad, compleja y frondosa, que está presente desde hace varios años, y aun cuando se hayan implementado algunas soluciones para dar mas celeridad al Estado, no parecen ser suficientes. El resultado es que tenemos a un Estado con personas acostumbradas a este tipo de "inercia dinámica", que hacen lo posible, al menos para no incurrir en responsabilidad funcional, y en dónde aquel que ingresa al aparato público con ganas de mejorar la gestión se encuentra con esta cruda realidad.

En la próxima publicación analizaremos un poco más esta realidad.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN TIEMPO DE CRISIS

Hoy, por estos meses en que la crisis internacional está acechando en todas las organizaciones, es bueno hacer una reflexión acerca del impacto que debe estar generando entre los colaboradores.

Un principio fundamental en este tema es el respeto hacia la persona. Por respeto no solo me refiero a no extralimitarse en su relación con el otro, sino a considerar el esfuerzo, resultados y compromiso que tienen todos los colaboradores. La inquietud que se va a propagar en estos días y meses va a alterar los ánimos y el clima laboral. Surgen aquí dos planos de actuación alternativos. La primera es a nivel de la Alta Dirección de la empresa y le toca a ella comunicar a su personal en qué situación se encuentra (si continuará bien, o si habrá que bregar un poco el escenario, o, si no va a poder sostener su situación). Esto servirá para que el personal adopte sus propias decisiones. Aqui, mucha importancia tendrá el tipo de comportamiento que ha estado mostrando la Alta Dirección. Será aquí donde verá la cosecha de lo que habrá sembrado.

En el segundo plano, y en ausencia de lo primero, es decir, en silencio de la Alta Dirección, debe corresponder a los mandos medios originar la inquietud para que la Alta Dirección se vea motivada a comunicar su situación. Estoy seguro que de nada servirá si el propio Gerente, Jefe de Area o supervisor se atreva a soltar comentarios si no tiene la seguridad del estado en que se encuentre la empresa.

Mención aparte es el referente al plano de las relaciones personales, entre compañeros y con el jefe directo. Será el momento de ellos en que, tal vez sin proponerselo, tengan que demostrar sus habilidades en el manejo de situaciones difíciles. La zozobra o inquietud de un área puede repercutir negativamente si el jefe no tiene las habilidades suficientes para hacerle frente.

Si en la organización existe sindicatos es muy probable que dichas agrupaciones no tarden en solicitar una respuesta de la empresa. Aquí, la responsabilidad de mantener la calma del clima laboral no solo corresponde a la Alta Dirección y sus directivos sino también al sindicato, sobretodo en el hecho de no generar falsos escenarios, expectativas o versiones infundadas (las denominadas "bolas" o rumores). Su misión de llevar la inquietud de sus agremiados ante la Alta Dirección tiene como contrapeso mantener la prudencia de sus actuaciones en estos tiempos difíciles que se avecinan.

En cuanto a los colaboradores, también deberán aportar su cuota de tranquilidad, aun cuando fuesen bastante comprensibles las preocupaciones por su futuro en la organización. Jugarán un rol importante los líderes naturales en cuanto a la canalización de las inquietudes de sus compañeros de trabajo, y en el apoyo a la empresa, si es que ésta solicita la colaboración para afrontar la crisis.

Son estas las ocasiones para que las áreas de Recursos Humanos demuestren su aporte de valor a la organización. Recordemos que la inestabilidad del clima laboral influye en la productividad y en la eficiencia. El riesgo de no mantener la calidad del servicio a los clientes, o de no conservar los estandares de calidad del producto incidirá finalmente en los ingresos. Por consiguiente, si el área de recursos humanos sólo se dedicaba a realizar funciones operativas (planillas, selección, contratos), será la oportunidad de mostrar su rol estratégico.

Si bien lo que dicho anteriormente, a modo de enunciados, tips o sugerencias, lo cierto es que tampoco vamos a negar la realidad de las relaciones que se vienen desarrollando en cada organización, y tal vez sea ésta la razón en algunas de ellas para seguir incrédulas a las bondades de gestionar su cultura organizacional. En tiempo de crisis, lo que hay que mostrar es firmeza, valentía y temple, ya sea para el manejo de las finanzas, las relaciones con los clientes, los distribuidores, y con un mercado sobrexaltado. Ignorar a sus colaboradores solo será mostrar incoherencia con las acciones de "anticrisis" que puedan decidir.

En conclusión, el tema de la Comunicación Interna es trascendente. La situación de crisis por la que atravesarán las organizaciones les demostrará el nivel de credibilidad que tienen y el nivel de compromiso de sus trabajadores. Pero también se presenta como una oportunidad para que la empresa tome, retome, enmiende o mejore la gestión de su cultura organizacional