Índice
- Introducción
- Breves apuntes sobre el contexto del sector público en la era postpandemia
- Gestión del cambio. ¿Qué es eso?
- Es posible gestionar el Cambio en el Estado?
- Un cambio sin ver la realidad peruana y mundial no es cambio
- La gestión del cambio y la cultura del cumplimiento normativo ¿Debe regularse para ejecutarlo?
- ... y sin embargo..... Las Políticas Nacionales de Modernización de la Gestión Pública
- Ideas a tener en cuenta para seguir incorporando la gestión del cambio a la gestión pública
- Conclusiones
- Epílogo
1. Introducción
En estos tiempos el sector público vive momentos inciertos. La actividad de aparato estatal continua porque no se puede dejar de brindar servicios a la ciudadanía, pero la incertidumbre de ahora hace que los procesos de mejora sean impulsados con cierta desconfianza en recibir apoyo de las Altas Direcciones de las Entidades Públicas. En el peor de los casos se frenan. Significa que los espacios de crecimiento y desarrollo profesional desaparecen y solo queda ejecutar procesos o procedimientos cotidianos. Los esfuerzos de estos últimos 20 años por perfilar una imagen positiva del sector público (si, en efecto, han habido estos esfuerzos, solo que no son noticia para los medios, pero no son muchos) se diluyen siendo ofuscados por casos de corrupción que ya son conocimiento público.
La intención de esta publicación trata de abordar una arista de las múltiples respuestas a la pregunta: ¿Qué le falta a los funcionarios, directivos y servidores públicos para hacer sostenible una buena gestión pública? Estoy convencido que no basta con conocer las normas legales. Se requieren habilidades de gestión y una de ellas es la de gestionar el cambio. En una búsqueda en Google son pocas las entradas que tratan este tema, y esto se explica porque es escasa la producción intelectual peruana sobre la gestión pública. No obstante, silenciosamente, van apareciendo investigaciones y/o tesis de postgrado en nuestras universidades peruanas que efectúan estudios sobre la gestión de cambio. Aun así no está agotado el tema. En otros países latinoamericanos, nos llevan demasiada ventaja. Me sorprendo de la cantidad de publicaciones e investigaciones en Colombia, Argentina, Brasil y México sobre la gestión pública de esos países.
Bajo este marco expuesto, me animo a reflexionar, compartir algunas experiencias y dar a conocer algunos alcances sobre la gestión del cambio en el sector público peruano, tratando de guardar un rigor académico en la presente publicación. Ello, con la expectativa de aportar al desarrollo profesional de los servidores públicos.
2. Breves apuntes sobre el contexto del sector público en la era postpandemia
No es fácil tener una mentalidad de cambio en el Estado. Podríamos decir que casi no existe. Son contadas la cantidad de personas que apuestan por el cambio, lo que equivale a decir que no solo lo promueven sino que son capaces de "adaptarse al cambio". Pero eso no es suficiente.
Antes de la pandemia del 2020, ya decíamos, por un lado, que nos faltaba desarrollar más habilidades en los gestores públicos porque como Estado, el estar cercanos con la ciudadanía es una capacidad que debe ser demostrada. Por otro lado, el profesionalismo del Estado acrecentado desde el inicio del siglo XXI ha tenido impacto pudiéndose aplicar herramientas de gestión de manera progresiva. También ha permitido que se le preste seriedad a la aplicación de las normas legales en sus diversos niveles jerárquicos. Pero la necesidad de la ciudadanía se acentuaba pidiendo un Estado que llegue a cada rincón del Perú. Esto se agravó con los destapes de actos de corrupción que terminaron por corroer la poca imagen positiva que el Estado había logrado obtener. Por consiguiente, dio la sensación que el Estado no tenía capacidad de hacer las cosas, pero si de desperdiciar los recursos económicos.
La pandemia demostró lo que ya sabemos a estas fechas. El Estado respondió como pudo. El ejemplo más notorio: los Servicios de Salud. Ante los ojos de los ciudadanos "colapsaron", pero, por otro lado, no se puede desmerecer los esfuerzos que el personal de la salud hizo por atender a la población, en algunos casos a costa de su propia vida. Una crítica constructiva es que faltó más capacidad de visión, planificación y organización oportuna. En otros servicios estatales -quizás los menos visibles, pero que existen- se puso a prueba su capacidad tecnológica. Por casi 2 años, gran parte del Estado atendió a los ciudadanos de manera remota.
El trabajo remoto es un signo de cultura de trabajo que está tratando de ganar adeptos. A pesar que fue una decisión gubernamental durante todo este tiempo, poco a poco vemos que se le va dejando de lado. Aun cuando no tenemos información actualizada por parte SERVIR (solo existe publicado un Estudio publicado en Agosto 2021 [1], tal parece que no existiría confianza en las bondades de esta modalidad de trabajo (recordemos que ya se ha publicado la nueva Ley de Teletrabajo (Ley 31572), en el que las entidades públicas se encuentran "autorizadas" para evaluar su implementación). Una vez más, el Estado le estaría rehuyendo a la modernidad, acrecentando esta actitud, inclusive desde antes de la pandemia.
En mis 25 años de experiencia en el sector público, la palabra "cambio" no encuentra en el Estado un terreno fértil. Son casos excepcionales los que se pueden mencionar, pero son aislados. La Secretaria de Gobierno y Transformación Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros es una muestra de ello. Durante la década pasada ha estado alentado varias iniciativas de interconexión entre las Entidades Públicas. Sin embargo, los funcionarios públicos no han hecho eco de ello, por diversas razones. Otros casos aislados pueden mencionarse. En el 2020 se hace público que en Perú Compras [2] existe un "desarrollo de las compras mediante procesos tecnológicos y el uso de economías de escala" -entre ellos la implementación del Blockchain- para poder agilizar los procesos logísticos que tienen a su cargo.
Podríamos detenernos a describir otras casuísticas, como la que menciona el Banco Interamericano de Desarrollo, en su documento "Transformación Digital y Empleo Público (BID, 2021) [3] acerca de los diversos proyectos en América Latina de los Sistemas Integrados de Administración Financiera - SIAF, en el que al efectuarse un seguimiento desde la década pasada ha sido considerado como caso de éxito aunque con una serie de limitaciones en cada país. Lo concreto es que nos preguntamos ¿Qué le falta al Estado peruano para tener una constante actitud de cambio?. Muchas podrían ser las respuestas y deseo compartir mi punto de vista.
3. Gestión del cambio. ¿Qué es eso?
De por si, el cambio significa pasar de una situación actual a una situación nueva, provocado por diversos factores. La Real Academia de la Lengua define a "cambiar" en varias acepciones. Una de ellas es "dejar una cosa o situación para tomar otra" o "convertir o mudar algo en otra cosa, frecuentemente su contraria". [4] Chiavenato (2006) define cambio como “una transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción". [5] Por ello, si hay un cambio ésta puede ser notoria. Algunas personas tienen la habilidad de detectarla fácilmente. Otros cambios no son tan notorios pero tarde o temprano serán visibles sus signos. En materia de gestión, ésta se ha vuelto muy importante y se conecta con otros temas como la planeación estratégica y la cultura organizacional. Últimamente, la investigación científica ha acentuado su relación con el tema de Seguimiento y Monitoreo. En el sector privado mucho se ha escrito e investigado sobre este tema. Ya existen experiencias peruanas que se vienen compartiendo a través de diversos cursos y canales de comunicación. A nivel mundial, la gestión del cambio ha sido fuertemente desarrollada y ha permitido la sostenibilidad de las empresas. Mucho más sorprendente es que, en materia de selección de Altos Directivos (Gerentes Generales, CEO - Chief Executive Officer), se establece como uno de los requisitos de estos puestos contar con experiencia en gestión de cultura organizacional (C.O) y gestión del cambio. Esto no es de extrañar pues hoy en día vemos el progreso que han alcanzado las organizaciones privadas, que incluso, nos han llevado al mundo tecnológico que actualmente estamos viviendo en diversas facetas de nuestras vidas. Fueron gestionadas tomando en cuenta en sus decisiones los aspectos que estamos comentando.
Brevemente menciono algunos ítems importantes sobre la gestión del cambio que considero, hoy en día, son parte del manual básico de un buen gestor.
- Revisión de la ejecución de los planes anuales, para ver el cumplimiento de las metas establecidas.
- Ver el mercado y sus tendencias, para satisfacer a los clientes con una buena calidad del producto o servicio ofrecido.
- Visualizar futuros escenarios, para ver por donde se van orientando las expectativas de los clientes.
- Identificar los cambios que debe asumir la organización (Cultura, procesos, tecnología, etc.)
- Gestionar la implementación de los cambios, el cual implica saber las fases que deberá atravesar la organización para lograr su adaptación. Saber involucrar al personal es vital.
- Liderar la gestión del cambio. Aspecto que lo veremos más adelante. Solo me anticipo en decir que si no se lidera, si no se entiende esto, fracasarán los cambios que se hayan decidido implementar.
Evidentemente, hay otros aspectos de índole operativo que se encuentran incursos en estos 6 aspectos que hemos mencionado. Ya no es suficiente conocer las metodologías de gestión de cambio existente (los modelos de Denison y de Kotter, entre los más conocidos, las adaptaciones al panorama latinoamericano desarrollado por Bonavia [6] y Patlán [7]), sino además, estar pendiente de cuáles son las reacciones que adoptará el personal de la organización para lograr compromisos. Aquí el rol del Endomarketing y la Comunicación Interna es importante en coordinación con las áreas de RRHH, el que debe brindar el soporte técnico para la Transformación Cultural que se desea lograr.
4. ¿Es posible gestionar el Cambio en el Estado?
Existen algunas publicaciones que han tratado la gestión del cambio en el sector público. El más relevante hasta la fecha es el del profesor chileno Mario Waissbluth (2008) [8], que propone una metodología de pasos para afrontar el cambio en las entidades públicas. De igual modo lo hace José Hartasánchez (2009) [9] para el sector público mexicano. Evolucionando un poco más el tema, el español Tirso Camacho (2017) [10] menciona que hay que gestionar 03 tipos de cambio: la gestión de la necesidad del cambio, la gestión de la experiencia del cambio y la gestión del proceso de cambio.
En el Perú, no existen publicaciones académicas, pero sí hay investigaciones de tesis de grado y postgrado en diversas universidades. Una que me parece importante es el esfuerzo realizado Ortega y Solano (2015) [11] en el que hicieron un estudio sistemático para verificar si las diversas Teorías de Gestión del Cambio aplicables al sector privado lo son también para el sector público. El valor agregado de este estudio fue recoger la opinión de 23 expertos en la gestión pública, en el que fueron incluidos 02 expertos internacionales. Por lo demás, la mayoría de investigaciones son de carácter descriptivo correlacionando diversas variables. Por ejemplo, la relación entre beneficios laborales y resistencia al cambio (Regalado, 2019) [12] o como es que la gestión del cambio se ve favorecido cuando se refuerzan las competencias laborales del personal (Del Águila, 2019). [13]
Que cambie el Estado (sector público, organismos constitucionales, poderes, gobiernos regionales, gobiernos locales) es un deseo universal en la mayoría de todos los peruanos. ¿Habrá alguien que se oponga a esta idea? Pues parece que sí: el mismo Estado. Aunque, por una cuestión de equidad, no podemos generalizar, porque han existido ejemplos de buena gestión (Juegos Panamericanos es uno de ellos), con visión de cambio, y porque también existen ejemplos de hoy en día vigentes, lastimosamente no tan difundidos, pero que son pocos.
A pesar de este deseo mayoritario, el cambio en el Estado es una cuestión compleja que no debería ser vista como algo imposible sino como un gran reto para los profesionales que se desempeñan como servidores y funcionarios públicos. Para ello se debe tener en claro dimensionar qué contextos de cambio son los que se deben asumir. Lo que mencionaremos a continuación es producto de la experiencia del suscrito, sin perjuicio de que puedan existir más alternativas que arroje la realidad. Reúne tanto mi percepción como los comentarios de otras personas en general, diciendo que en el Estado debe cambiar ...:
- ... la actitud del personal de las entidades públicas. Ello ante la creencia que los servidores públicos no brindan adecuada atención a los usuarios, ni se preocupan por agilizar los procedimientos, ni por atender las necesidades de la ciudadanía. Consideremos, por un momento, que una gran mayoría del personal tenga actitud de cambio y esté dispuesto a brindar buen servicio. Sin embargo, si no se sabe medir y mostrar los cambios logrados, esto es, si no se cuenta con un plan o si no existen lideres que orienten la implementación de estos cambios, la actitud de cambio se puede disipar.
- ... al personal de las entidades públicas. Esto se origina por la creencia de que todas las entidades públicas están "plagadas" de corrupción. Es innegable la existencia de esta situación. Sin intención de minimizar esta realidad, los casos de corrupción condenan y desplazan los esfuerzos de aquellas entidades públicas por hacer bien las cosas. Si. Es deseable que se puedan realizar estos cambios de personas y que continúen aquellos que sí se esfuerzan por hacer bien sus funciones. No se debe generalizar que todo el Estado "está corrupto", pero no por ello en cada organismo del Estado se debe dejar en segundo plano la ejecución de los planes de Integridad Publica. En este afán se requiere: i) liderazgo de los principales funcionarios y de los equipos directivos de las entidades públicas. ii) Seleccionar al personal que ingresa a las entidades públicas en cuyo perfil incluya competencias de integridad; y iii) generar y/o mantener ambientes de trabajo basado en una cultura integral orientado a generar valor público para la ciudadanía en el marco de la integridad pública. Esto último puede parecer una frase rimbombante pero es posible hacerlo, siempre que los directivos sepan los conocimientos técnicos y tengan la disposición y confianza en la viabilidad de su implementación.
- ... la calidad de los servicios públicos. No existen estadísticas consolidadas sobre los niveles de calidad de los servicios que brindan las entidades públicas. Piénsese, por ejemplo, la atención de la salud pública en los hospitales y establecimientos de salud, la seguridad ciudadana, la tramitación de documentos importantes como el pasaporte, el DNI, las licencias de funcionamiento, autorizaciones, certificaciones, etc. Lo que si es notorio, de vez en cuando, son las quejas de los usuarios por mala atención o deficiente atención. No lo es tanto cuando existen reconocimientos a entidades públicas por este rubro (las que otorga Ciudadanos al Día, por ejemplo, en sus diversas categorías). [14] Por lo general, los usuarios tienen la creencia de la burocratización de los procedimientos internos o el descuido o negligencia de funciones cuando hay embalses de atención, falta de personal y materiales o falta de recursos presupuestales. La mejora de la calidad de los servicios públicos pasa por la mentalización de los servidores para cumplir con estándares específicos. Y, si bien estos últimos pueden estar contenidos en Manuales de Calidad, o Directivas Internas, su cumplimiento no significa que el personal tenga interiorizado una cultura de calidad. Tan es así que muchas veces no es sostenible en el tiempo mantener estos estándares pues, justamente, no existe esta cultura. La mejora de la calidad implica una mentalidad de cambio, pero si la entidad pública no lo alienta no es mucho lo que se pueda lograr.
- ... su enfoque centralista por una descentralista. Esto ha sido sido un clamor histórico, a lo largo de la vida republicana. Hoy en día la descentralización se encuentra en debate por su falta de funcionamiento. Las regiones, gobiernos locales y poblaciones alejadas se quejan de no contar con recursos presupuestales con la rapidez del caso pues existe dependencia de la capital para efectuar las transferencias. Pero por otro lado, aquellos que sí cuentan con dichos recursos no tienen capacidad de gasto o no son empleados de la mejor manera, cayendo en situaciones de corrupción o en falta de capacidad técnica para agilizar los procedimientos internos o para articular esfuerzos. Curiosamente, la crisis política del país a puesto al descubierto la continuidad de la cultura del "compadrazgo", no solo existente en las altas esferas, sino en el interior de las regiones y gobiernos locales, en donde los principales funcionarios son seleccionados sin reunir los requisitos del perfil de puesto (formación, experiencia y capacitación). Un panorama complejo cuyo remedio pasa por la formación técnica del personal de las entidades públicas o de la selección de nuevo personal que cumplan con el perfil del puesto, así como la maduración de la idiosincrasia de la política partidaria en las diversas regiones, la que en muchos casos ha sido responsable histórico del nivel de funcionarios que ingresan a ocupar importantes cargos de confianza. Y ello impacta en los niveles de servicio de dichas entidades públicas.
- ... la indiferencia gubernamental y mostrar una mayor sensibilidad frente a temas de mayor alcance como el medio ambiente, la equidad de género, el patrimonio cultural, la defensa de derechos, la economía, la competitividad, las poblaciones vulnerables, entre otros. Muestra de ello son los recientes hechos de la contaminación del mar de Ventanilla, los derrames de petróleo en el Oleoducto Nor Peruano, los conflictos sociales en torno a la minería y las comunidades nativas, la poca fiscalización de diversos sectores, a pesar de los esfuerzos, etc. De otro lado, la centralización de la capital, durante décadas, ha llevado a la creencia social que "Lima es el Perú" y por ende no se puedan desarrollar o tenga poco desarrollo los diversos sectores en el interior del país. Ello aunado a la falta de capacidad técnica (personal calificado) para gestionar lo poco que se pueda hacer en los gobiernos regionales y locales debido a las restricciones presupuestales o a la demora en las transferencias de recursos. Si es cierto que no se debe dejar de reconocer los esfuerzos de las capitales de departamento por mostrar a una ciudad competitiva, pero que aun así no es suficiente. Adicionalmente, hay que mencionar que la mentalidad de la gestión pública en estos rubros es "muy administrativa", es decir, que solo se ciñe al cumplimiento de requisitos para obtener los diversos licenciamientos, autorizaciones, derechos, permisos, renovaciones, certificaciones, etc. Si bien estos trámites son necesarios y deben guardar predictibilidad conforme a la Ley del Procedimiento Administrativo General (Ley 27444), la actividad pública no se agota en ella. Se trata también de generar y ejecutar Políticas Públicas para promover el desarrollo de estos temas y efectuar su seguimiento para conocer los impactos de la ciudadanía. Esfuerzos existen en los diversos ministerios (que por norma legal son los encargados del rol de la emisión y gestión de las políticas públicas. Art. 23.1 de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, Ley 29158) pero parecen insuficientes las coordinaciones con los gobiernos regionales. La mentalidad de "generación de valor público" debe ser trabajada y difundida con casos de éxito para dar a conocer a los servidores públicos en qué consiste y cómo lograr los resultados deseados. Pero además de ello, exige que el personal no solo tenga los conocimientos técnicos (cursos, diplomados, maestría, experiencia) sino que tengan "vocación de servicio". Para que esto último no suene a frase estéril, esta vocación de servicio se demuestra con la habilidad de captar el drama humano, la necesidad de las personas, de la ciudad, de la comunidad, siendo necesario establecer los canales de diálogo y de comunicación institucional, para luego poder visualizar las alternativas de solución, reuniendo información, datos, y ejecutando las intervenciones necesarias. A esto se le denomina "habilidad de empatía social" (Hidalgo, 2021) [15] y, como verán, implica varios comportamientos de trabajo.
- ... la burocracia por la modernización. Desde finales del siglo XX y en todo lo que va del siglo XXI se ha mencionado la palabra "modernización". En su nombre se han adoptado varias acciones en las entidades públicas. Sin embargo, la percepción de la ciudadanía no lo ve así. Es probable que algunas entidades puedan mostrar sus logros pero pasado un tiempo (meses, años) lo que se modernizó se volvió parte de la actividad cotidiana y la ciudadanía espera la renovación de aquello que en su momento se mostró como "moderno", es decir, volver a cambiar. En las entidades públicas se espera que los entes rectores anuncien sus lineamientos para su implementación. Ejemplo de ello es la Política de Modernización de la Gestión Pública. Una vez emitido se espera que sea implementado, pero para ello debe salir ese Plan de Implementación, y mientras esto no es anunciado, las entidades públicas esperan. Otro ejemplo son los grandes procedimientos: Inversión Pública (cuyo expediente técnico, para su aprobación, ocupa casi el tiempo de gestión de un Alcalde), y las Contrataciones del Estado, cuyos procedimientos en base a la cuantía tienen sus plazos legales extensos, de modo que el abastecimiento de los materiales o servicios toma su tiempo y varias veces no son oportunos. Si que ha sido bueno y saludable ordenar y regular estos temas, pero ha pasado tiempo y se mantienen vigentes en su concepción, aun cuando hayan existido modificatorias. ¿Qué debe ocurrir para poder acelerar estos procedimientos? No hay que olvidar que de por medio lo importante es la generación de valor público, una ciudadanía que espera resultados. Sin embargo, la formalidad y los excesivos mecanismos de control inclinan la balanza a una burocratización no deseada y hacen estériles los esfuerzos de renovación, de cambio, de innovación. En mi experiencia, de lo que he podido conocer, un buen ejemplo de modernización ha sido la Certificación Ambiental que realiza el Servicio Nacional de Certificación para las Inversiones Sostenibles - SENACE. No soy especialista técnico en esta materia, pero mi paso como Jefe de RRHH en dicha entidad me permitió conocer [16] la mejora de los plazos de la Certificación de los Estudios de Impacto Ambiental, de 6 años promedio a 2 años de duración -el cual tuvo gran aceptación-[17], así como la forma de organización interna del trabajo de las áreas de línea, bajo el enfoque matricial. Estos logros solo son conocidos a nivel de los usuarios y stakeholders en este sector, pero no es una noticia nacional. Sin embargo, no es necesario que sea así, pues la presencia del SENACE en el interior del país va siendo conocida por los poblaciones que tienen que ver con los proyectos de inversión. Ello debido a que no es tema tan transversal como lo es la salud o la seguridad, sino un tema específico para un sector importante de la población. Pasado un tiempo, el SENACE tendrá que dimensionar el impacto de esta mejora, evaluar la situación de ese momento y proponer una "nueva mejora", es decir, una nueva "adaptación al cambio". Los tiempos de ahora denominan a esto "agilidad" [18] y ésta no se logra manteniendo los procedimientos con la misma duración. Quizá la tecnología pueda ayudar en esto. Hay entidades públicas que ya están pensando en ello y se necesita desarrollar nuevas competencias para plasmarlo.
- ... la pasividad por la proactividad para impulsar el crecimiento económico con productividad. Se le reclama al Estado ser reactivo y esto significa que aparentemente no existe planificación en las entidades públicas o que existiendo el plan no es ejecutado dentro de los plazos establecidos. El apoyo que debe realizar el Estado en caso de ocurrir alguna contingencia en cualquier parte del país toma su tiempo, varias veces más de lo esperado. A pesar que existen esfuerzos en prever las contingencias, éstas -valga la reiteración- no parecen ser suficientes. La proactividad implica i) conocer las normas que rigen la planificación y los sistemas funcionales o administrativos (Arts. 44° y 45° de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo) según sea el asunto a tratar, ii) programar los plazos de las actividades del plan, iii) la oportunidad para dar inicio la ejecución del mismo de modo que la atención de los servicios a los usuarios externos e internos no sufra retrasos, iv) el conocimiento técnico del sector, v) la experiencia necesaria para poder agilizar la propuesta de planes y vi) la vocación de articular tales propuestas de planes entre los sectores para que no existan incoherencias. Un punto adicional es demostrar la capacidad de visionar las tendencias en el mundo para no dejar pasar oportunidades, como lo ha sido el precio de los metales ocurrido durante el 2021 y 2022. Esto último no ha sido ajeno para el Perú, pues la responsabilidad técnica de la gestión de la economía durante la primera década de este siglo permitió afrontar la crisis económica del 2009. Por consiguiente, lecciones aprendidas como la mencionada son las que se deben volver a replicar.
Como podrán apreciar, el contexto de cambio en la gestión pública es variada y compleja, con diversos escenarios que las entidades públicas deben identificar para establecer a cuál de ellas deberán afrontar.
5. Un cambio sin ver la realidad peruana y mundial no es cambio
No debemos olvidar cómo se encuentra el mundo y el país. Los diversos contextos de cambio que se han expuesto no pueden ser entendidos en su real dimensión si no están relacionadas con la identificación de las necesidades ciudadanas. Hoy en día se viene promoviendo los mecanismos de Gobernanza (participación ciudadana, rendición de cuentas, transparencia, datos abiertos), lo que implica acrecentar la relación con la sociedad civil, el cual gracias a la tecnología, cuenta con herramientas para hacer seguimiento de la gestión gubernamental. Dicho de otro modo, un factor de éxito para demostrar mejora o cambios es el diálogo con la sociedad civil.
El mundo de ahora se encuentra viviendo la Transformación Digital, el cual origina la aparición de nuevos puestos de trabajo, nuevos enfoques (Big Data, Gobierno de Datos) para la gestión organizacional, nuevas competencias denominadas "digitales" en los perfiles de puesto y nuevas formas de interrelación de trabajo (el trabajo híbrido o remoto). Generacionalmente los Millenials, desde mediados de la década pasada, ya están ocupando puestos gerenciales y de liderazgo y se va acercando el momento que los "Centenials" ingresen al mercado laboral. El impacto de estos dos grupos está originando tendencias en las organizaciones privadas como el "Experience Employer" (experiencia del empleado), el "Branding Interno" (marca del empleador), o el "Endomarketing" (fidelización y retención del talento), dado que sus características generacionales son distintas a las generaciones que por mucho tiempo han estado ocupando puestos de trabajo en el Estado. Por ello, en el próximo escenario global se originarán nuevas necesidades ciudadanas a las que deberán responder las empresas privadas y éstas, a su vez, exigirán que las entidades públicas se encuentren a la altura de las tendencias actuales para atender con rapidez y agilidad sus necesidades de atención de servicios y tramitaciones. Del mismo modo la rápida captación de estas nuevas necesidades de los usuarios para ser considerados dentro de las regulaciones, preservaciones y/o fiscalizaciones sectoriales y de los ajustes a las políticas públicas correspondientes. La pregunta es ¿se encuentran las entidades públicas peruanas preparadas para ello?
Algo que no se debe dejar de lado, en nuestro Perú, es la diferencia de contextos de las diferentes poblaciones del país. El contexto mundial influye en todos los rincones y sus habitantes exigirán tener accesos a dicha modernidad. Esto es un reto para los gobiernos regionales y municipales. La pregunta es la misma ¿se encuentran estas organizaciones estatales preparadas para dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos de sus regiones? Aquí el reto no es solo para ellos sino también para la capital peruana, en el sentido que debe demostrar capacidad de interacción inmediata para poder proporcionar los recursos presupuestales y la Articulación necesaria para la ejecución de las políticas públicas.
6. La gestión del cambio y la cultura del cumplimiento normativo ¿Debe regularse para ejecutarlo?
Ya hemos hablado acerca de los contextos de cambio que pueden existir en el sector público, sin que sea un listado cerrado de situaciones, tal como lo resaltamos anteriormente. También nos hemos referido a detallar un poco que es la gestión del cambio y progresivamente lo hemos relacionado al campo de la gestión pública. Ahora toca tratar un tema interno que he podido observar en las entidades públicas por donde me ha tocado aportar y que veo necesario su reflexión.
En el Estado, el principio de legalidad ha generado una conducta uniforme en todos los servidores y funcionarios públicos. Esto lo podemos resumir en la siguiente frase: "No puedes hacer nada si la norma legal no lo dice". Otra forma de decirlo es "¿Cuál es la base legal para sustentar la ejecución de una acción institucional?". Por supuesto que esto ha originado un condicionamiento en el comportamiento del personal y que es reforzado por el sistema de control interno: "Si no haz hecho lo que dice la norma, incurres en responsabilidad administrativa". El principio de legalidad es poderoso y ha impuesto lo que la Política de Modernización de la Gestión Pública al 2021 denominó como la "Cultura del Cumplimiento Normativo". [19]
Debo dejar en claro, que en efecto, el principio de legalidad permite que los recursos del Estado sean bien administrados, dándosele el buen uso de acuerdo a la finalidad pública que se busca. Si no fuese por este principio no se podrían identificar los casos de corrupción o de malos manejos del aparato público. Pero tiene una gran limitante: no permite adoptar acciones inmediatas para dar solución a problemas urgentes y que no están contemplados en las normas legales. Para ello se debe esperar a la emisión de una nueva norma para poder afrontar situaciones urgentes.
Si este es el panorama, el lector podrá estar preguntándose ¿no se puede gestionar el cambio si no está regulado? Por ello hay que hacer distinciones.
Una cosa es cambiar una situación y otra cómo efectuar ese cambio. Por ejemplo, cuando la SUNARP ha puesto al servicio de la ciudadanía su plataforma informática para efectuar una lectura de las fichas o partidas registrales, no siendo necesario ir a las oficinas de dicha entidad pública. [20] Aquí se cambió la situación de trámite presencial a trámite virtual. Pará lograrlo tuvieron que emitir sus normas internas para que se autorice este cambio de situación y agilizar la atención a sus usuarios en esta materia. Pero a su vez, la implementación de este cambio pasó por diversas etapas tales como la concepción de la solución de la plataforma, el diseño de la plataforma, las pruebas de ensayo para verificar su funcionalidad, entre otros, y en medio de todo ello el involucramiento del personal, las dificultades de entender este proyecto, impulsar los avances, contar con los insumos informáticos para desarrollar la plataforma, contar con personal calificado, reuniones de trabajo, etc. Para hacer estas actividades no ha tenido necesidad de que se emita una norma interna. En esta "implementación" la Sunarp, sin saberlo, también ha gestionado el cambio, pero a su modo, quizás sin conocimiento técnico de este tema -o tal vez algo-, es decir de manera intuitiva. ¿Qué hubiese pasado si se hubiese tenido los conocimientos técnicos sobre la Gestión del Cambio? Probablemente el resultado se hubiese acelerado.
Ocurre que la Gestión de Cambio también es una habilidad, una competencia en cualquier persona para variar o modificar algo. Conocer esta competencia o habilidad implica saber las fases que ocurren durante el cambio, qué acciones tomar en cada fase, cómo afrontar las resistencias, saber qué es lo que se tiene que comunicar internamente al personal, entre otros aspectos. En el Estado se han regulado las competencias como comportamientos de trabajo y considero que no es necesario su regulación normativa. No obstante, el desconocimiento técnico del tema de las competencias en materia de recursos humanos en el sector público sí exige una orientación plasmada a través de guías referenciales. Esto es lo que ocurre con las competencias transversales de "Orientación a Resultados", de "Trabajo en Equipo" y "Vocación de Servicio" (o dicho de otro modo "orientación al usuario") que SERVIR, como Ente Rector, emitió en el año 2016. Lo hizo con la finalidad de dar un punto de referencia acerca de comportamientos mínimos de trabajo que se espera tengan los servidores públicos. [21]
Las guías de orientación sólo deberían tener ese alcance, ser una referencia para un aspecto que no requiere su cumplimiento estricto. Imaginemos por un momento que se regule la competencia "capacidad analítica" y se disponga una sola manera de realizar "análisis" de una situación. ¿Se va a sancionar a un servidor público por no haber "analizado" como lo dispone una norma legal? Para ejercer esta habilidad existen variadas formas y no se la puede limitar pues se perdería la oportunidad de que el servidor público genere más alternativas de solución para un tema determinado. Del mismo modo la habilidad de "gestión del cambio" no debe ser materia de regulación legal ni ser parte del "cumplimiento normativo". Pero si debe proporcionarse la información básica de sus implicancias. Es como decirle al funcionario público responsable: "Ten en cuenta estos aspectos técnicos pues podría ocurrirte estos efectos". Efectos que de ocurrir no estarán sujetos a responsabilidad administrativa. No es razonable concebir una responsabilidad por generar mal ambiente laboral, pues entramos en un campo subjetivo, que merece ser atendido y existen herramientas para revertirlo. De ahí que el hecho que determinadas competencias estén contenidas en una guía de orientación solo proporciona ideas referenciales para gestionarlo según el contexto de cada Entidad Pública.
Por cierto, si alguien dijese: "si..., pero una guía de orientación es aprobada en una norma y se tiene que cumplir". Pues en esta parte, si alguien lo quiere ver desde la perspectiva legal, hay que recordar la distinción entre actos administrativos y actos de administración interna. Los primeros tienen una regulación detallada en gran parte de la Ley 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. Los segundos sólo están mencionados en la misma norma pero de manera general y sirven para realizar todos las actividades del quehacer diario en las Entidades Públicas (numeral 1.2 del Art. 1°). Hay una enorme cantidad de ellas. Hasta el momento no existe una teoría o una clasificación de los actos de administración interna. Pero en la práctica ya se han venido utilizando. Algunas de carácter imperativo para disponer un orden. Un claro ejemplo de ello es el DS 054-2018-PCM, Lineamientos de Organización del Estado. En materia de Recursos Humanos, la Ley del Servicio Civil regula una inmensa cantidad de actos de administración interna. Los 7 subsistemas de gestión de RRHH lo son. Ponen orden y disponen una manera de regularlo. No son actos administrativos. Por ejemplo, el subsistema de Gestión del Rendimiento tiene una secuencia y es imperativa para cumplir las 3 etapas (planificación, seguimiento y evaluación). El cómo se obtienen las metas y de qué manera se logran es un campo en el que ya no se puede seguir manteniendo el carácter imperativo pues truncaría la originalidad o la innovación de los servidores públicos para proponer alternativas de solución. De ahí que se tenga en claro la utilidad de las Guías de Orientación a pesar de que son aprobadas mediante una norma legal.
7. ... y sin embargo..... la gestión del cambio y las Políticas Nacionales de Modernización de la Gestión Pública
Para quienes no tuvieron conocimiento, la Política de Modernización de la Gestión Pública al 2021, aprobada mediante D.S 004-2013-PCM, hace mención a la gestión del cambio (cultural) como un eje de soporte, para los 5 componentes (en resumen: Politicas Publicas, Presupuesto por Resultados, Gestión por Procesos, Servicio Civil Meritocrático, Seguimiento y gestión del conocimiento) y los 3 ejes transversales (Gobierno Abierto, Gobierno Electrónico y Articulación Insterinstitucional). Menciona la importancia de implementar una nueva cultura de gestión pública "orientado a resultados al servicio ciudadano" y dejar la cultura rígida, "dominante que concentra su atención en la formalidad de sus procesos de gestión interna y en el control de los insumos y procedimientos utilizados para ello" (SGP - PCM, 2012, p. 26). Dicho documento no propone dejar del todo el cumplimiento de la legalidad, sino que debe existir un balance entre flexibilidad y control de la gestión, pues lo que se busca es que las entidades públicas desarrollen "una gestión ágil, eficaz, eficiente y oportuna, para lo cual deben tener la posibilidad de responder oportunamente a la heterogeneidad y coyunturas propias del medio donde intervienen". (SGP - PCM, 2012, p. 9). Ciertamente, en mi opinión como gestor público, ha sido un documento concreto que demostró, en su momento, cuál su visión de un Estado eficiente. Algo no antes visto. Lamentablemente, tal parece que los esfuerzos de difusión no fueron suficientes. Sin embargo, recomiendo su lectura pues se puede extraer varios conceptos técnicos para la gestión pública peruana, y más aún, no debe ser dejado de lado en su aplicación.
Recientemente, a través del D.S 103-2022-PCM, se aprobó la nueva Política de Modernización de la Gestión Pública al 2030, documento que hace un diagnóstico trabajado con varias entidades públicas y que identifica como problema actual que los “bienes, servicios y regulaciones que no responden a las expectativas y necesidades de las personas y a la creación de valor público” (sic) y sus causas: i) Inadecuado diseño de políticas públicas, ii) Inadecuada estrategia de intervención para lograr los objetivos de política pública, iii) Limitada capacidad de gestión interna para generar bienes y servicios de calidad, iv) Limitados procesos de seguimiento, evaluación y mejora continua orientada hacia resultados, v) Insuficiente apertura del Estado hacia las personas en las intervenciones públicas. A lo largo del documento se reflexiona sobre la necesidad de continuar los esfuerzos para lograr un cambio o el remozamiento de un cambio efectuado anteriormente que pueda ser percibido por los ciudadanos. Sería un error dejar de lado lo plasmado en la Política Nacional anterior. Este nuevo documento es una profundización de lo que se debe efectuar tanto en los 5 componentes como en los 3 ejes transversales ya mencionados. No por el hecho de no estar mencionado en un título o subtítulo especial se tenga que asumir que la habilidad de la gestión del cambio ya no es materia de "cumplimiento normativo".
8. Ideas a tener en cuenta para seguir incorporando la gestión del cambio a la gestión pública
Gestionar el cambio en el Estado conlleva a tener en claro todo este complejo panorama. Salta a la vista la importancia del conocimiento de este tema como parte del perfil de los directivos y funcionarios públicos para lo cual sugerimos que sean capacitados a través de talleres en el que se trabaje con casuística real propia de la Entidad.
La selección de directivos y miembros de Alta Dirección será vital en los siguientes años. En el sector privado, desde hace años atrás, la designación de los miembros de la Alta Gerencia con estos conocimientos y experiencia en gestión de cambio y cultura organizacional ha sido una decisión trascendental para el éxito de estas organizaciones. ¿Qué pasaría si en sector público vamos evolucionando esta experiencia? El reto, reiteramos, no es fácil y aquellos que se atrevan a asumirlo obtendrán mejores resultados.
Del mismo modo, aquellos que aspiran a ser directivos. Ir conociendo los tópicos y metodologías que se han desarrollado en la gestión del cambio les servirá para acrecentar esta habilidad y comprender, desde ahora, la repercusión que tendrá en la gestión institucional cuando les llegue la oportunidad de ejercer estos importantes cargos.
Uno de los impactos que se pueden lograr es que en las Entidades públicas se vivencie la cultura de la Integridad entre todos sus miembros. Me consta y doy fe de ello. Una cosa es "cumplir por cumplir" el Plan de Integridad y luego surjan posteriores sorpresas por revelación de casos de mal uso de los recursos públicos, y otra es que todo el personal, desde su propio trabajo, sepa y sea consciente del valor Integridad, porque la Alta Dirección lo sabe comunicar, porque los directivos y jefes lo promueven en sus equipos de trabajo, porque existen líderes naturales identificados en las áreas de trabajo que lo saben demostrar sin forzar su personalidad.
Por su puesto, tal como lo hemos mencionado, el reto no es sencillo, más aún cuando se trata de entidades públicas con diversas realidades tales como el aspecto remunerativo, la existencia de personal bajo diferentes regímenes de contratación, los conflictos internos, los reclamaciones sindicales, entre otros. Ante ello puedo mencionar que la inclusión de la Gestión de Cambio, como parte de la gestión institucional, será una herramienta que demostrará la importancia de las Altas Direcciones por el respeto hacia el personal. Si bien hay aspectos que no dependen de la misma entidad, dado que por norma legal le corresponde la decisión a otra entidad facultada para ello, hoy en día es entendible un poco más esta circunstancia. Aun así, los contextos internos complejos que pueda presentar una entidad pública no deberían atemorizar a los funcionarios y directivos públicos pues las metodologías desarrolladas en la gestión de cambio comprenden mecanismos de comunicación interna. Y ésta a su vez utiliza como herramienta la identificación de los stakeholders o de "grupos de interés" -en este caso los internos, los existentes en las organizaciones públicas- para "customizar" el mensaje de los objetivos y metas que se pretenden obtener en la gestión institucional.
Para ir terminando, anteriormente habíamos mencionado algunos ítems importantes de la gestión del cambio para los gestores en el sector privado. Vamos a proponer cómo sería su aplicación para los gestores del sector público.
- Revisión de la ejecución de los planes anuales (Planes Estratégicos Institucionales, Planes relacionados con Políticas Nacionales -Gestión de Riesgos, Transversalización del Enfoque de Género, Integridad, otros-, Planes de Modernización, Prioridades establecidas por Presidencia de la República), para ver el cumplimiento de las metas establecidas.
- Evaluar el impacto generado por los servicios brindados por la entidad pública, según sus competencias asignadas (ente rector, organismo especializado, organismo ejecutor, etc.) así como el grado de satisfacción de los usuarios. Ello para identificar las mejoras que deban realizarse.
- Indagar las tendencias del sector para la identificación de futuras necesidades ciudadanas. En esta indagación será de mucha importancia el diálogo que se tenga con la sociedad civil organizada. Pocas veces se ha visto a un sector público que responda oportunamente a las nuevas necesidades de los usuarios, pues por lo general tarda en implementar sus servicios. El establecimiento del trabajo remoto en las entidades públicas ha sido un ejemplo de una decisión oportuna para continuar con los servicios a la ciudadanía al poco tiempo de haber iniciado la pandemia del COVID 19. Una visualización a futuro que ha efectuado últimamente el Estado es la reciente emisión de la Política de Modernización de la Gestión Pública al 2030. Ciertamente, las entidades deben darse un espacio de trabajo para realizar esta actividad de indagación de tendencias.
- Identificar los cambios que debe asumir la organización (Cultura, procesos, tecnología, nuevos hábitos de trabajo, etc.) En esta parte se hace necesario el aporte de las áreas involucradas de la entidad pública para hacerse un diagnóstico y proponer las mejoras necesarias, planificándolas y estableciendo indicadores de medición para el seguimiento respectivo.
- Gestionar la implementación de los cambios, el cual implica saber las fases que deberá atravesar la organización para lograr su adaptación. Saber involucrar al personal es vital. Mi experiencia me permite aportar que es importante el soporte técnico en materia de gestión del cambio y gestión de Cultura Organizacional que deben brindar las áreas de RRHH y de Comunicación Interna. La primera para orientar ayudar a la Alta Dirección en la definición de objetivos, metas, fases y metodologías a aplicarse. La segunda para que se encargue de diseñar y ejecutar el Plan de Comunicación Interna. Es vital que ambas áreas mantengan una estrecha coordinación. Mucho aportará si un miembro de la Alta Dirección (asesor/a, coordinador/a o ejecutivo/a) sepa del tema para que ayude al Titular de la Entidad a monitorearlo y a impulsarlo.
- Liderar la gestión del cambio. He aquí, en mi opinión, lo que determinará el éxito o fracaso de las planes de mejora. Por lo general, una vez aprobado el Plan, ésta pasa a ejecutarse y se hace porque es una "disposición de la Alta Dirección", comunicado a los Directores de segundo nivel en reuniones de trabajo. Llegado el momento de efectuar el seguimiento, las áreas responsables están apresurándose a presentar sus avances. Esto es así porque existe la "cultura del cumplimiento normativo". Diversas investigaciones en el sector privado han demostrado que suele presentarse "resistencias" por parte de los directivos y jefes cuando no reportan los resultados esperados dentro de los plazos establecidos en el Plan. ¿Es posible que esto pase en el sector público? Si. Es innegable que también ocurre ello. La consecuencia de esta resistencia de los jefes y directivos es que el resto de personal también se resiste, Una investigación académica realizada al personal del Congreso de la República en el 2019 [23] muestra el grado de resistencia al cambio porque no se comparten al personal las metas para realizar un cambio. Liderar el cambio no se agota en el "cúmplase lo dispuesto", sino de comprometer a todos los directivos para que ellos, a su vez, involucren a su personal. Este compromiso no se logra con dar las ordenes, pues éstas se pueden cumplir, pero con desacuerdo de aquellos que no entienden en qué consiste el cambio. El tema es complejo y mucho ayuda conocer el contenido de lo que es gestionar el cambio (bases culturales, comunicación interna, gestión de equipos directivos, aliados internos, etc.), pues facilitará al Titular de la Entidad poder involucrar a todos los directivos (para el cumplimiento del Plan), y la necesidad de contar con el apoyo de las áreas de RRHH y Comunicación Interna para efectuar, de manera paralela al Plan, la aplicación de los mecanismos y herramientas de la gestión de cambio.
9. Conclusiones
- Un nuevo panorama de necesidades ciudadanas se viene presentando en nuestro país y en el mundo. Va a exigir de las entidades públicas nuevas respuestas para satisfacer dichas nuevas necesidades.
- Nuevas respuestas de las entidades públicas se podrán dar en la medida en que tenga capacidad institucional de adaptarse rápidamente. Implica ello gestionar el cambio.
- La gestión de cambio en el sector público es un tema complejo. Significa conocer los contextos de cambio que debe afrontar la entidad pública y conocer las metodologías y herramientas para gestionarla
- A su vez, la gestión del cambio es una habilidad con la que deberían contar los funcionarios y directivos públicos. Cuanto más personas sepan de ello, la adaptación al cambio será más rápido para la obtención de nuevos resultados.
- La gestion del cambio acompaña, de manera paralela, a la gestión institucional. La obtención de valor público puede acelerarse cuando se le toma en cuenta y tiene mayor sentido si se trata de satisfacer necesidades ciudadanas.
- Frente a la cultura de "cumplimiento normativo", la cultura de "generación de valor público" implica involucrar al personal de la entidad. La gestión del cambio toma en cuenta este aspecto y su presencia en la gestión institucional será una señal de importancia del factor humano en la entidad pública.
- Propiciar el cambio en una entidad pública, sin liderazgo del Titular de la Entidad, sin el apoyo de un equipo de soporte, sin involucramiento de los directivos y jefes, solo generará resistencias. Puede que se logren resultados en el corto tiempo, pero no serán sostenibles en el mediano y largo plazo.
10. Epílogo
La presente publicación se realiza en medio de una crisis política que ha llevado al cuestionamiento del trabajo en las entidades públicas. Algunos lectores podrían pensar si es pertinente tratar el tema de gestión del cambio "...cuando el Estado está retrocediendo...". Dependerá de la lupa con que se mire. Es preocupante el impacto negativo que se viene generando. Estamos de acuerdo con ello. Pero nada impide que se haga una reflexión y se retome un tema que desde la década pasada se viene impulsando. Quizás no haya tenido el eco suficiente. Pero las actuales circunstancias nos permiten afirmar la importancia de contar con personal calificado en todos los niveles organizacionales de las entidades públicas, y mejor aún si incorporan a su perfil tener estos conocimientos técnicos del que hemos comentado. De ahí que vayamos en un esfuerzo conjunto con los gestores técnicos que aun se encuentran en las organizaciones estatales para ir en "rescate" de lo que se avanzó y se retome el camino hacia un Estado eficiente para dar respuesta a las necesidades ciudadanas.
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Notas a pie de página
[1] SERVIR. (2021). Trabajo remoto en el sector público en el marco del Estado de Emergencia Nacional. Obtenido de https://storage.servir.gob.pe/archivo/2021/Estudio_Trabajo_Remoto_2021.pdf
[2] Jimenez, J. 2020. Entrevista a Fernando Masumura Tanaka. La Ley - El ángulo legal de la noticia. Obtenido de https://laley.pe/art/10213/fernando-masumura-somos-de-las-pocas-entidades-que-tiene-definido-el-trabajo-para-los-proximos-cincuenta-anos.
[3] Banco Interamericano de Desarrollo (2021). Transformación Digital y Empleo Público. Obtenido de https://publications.iadb.org/es/transformacion-digital-y-empleo-publico-el-futuro-del-trabajo-del-gobierno
[4] Real Academia de la Lengua. Revisado el 08 de noviembre de 2022. Véase en https://dle.rae.es/cambiar?m=form
[6] Bonavia, T., Prado, V. y García-Hernández, A.
(2010). Adaptación al español del instrumento sobre cultura organizacional de
Denison. SUMMA Psicológica, 7(1), 15-32. Obtenido de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3294911
[7] Patlán, J. (2019). Medición de la cultura
organizacional en organizaciones mexicanas. XXIV
Congreso internacional de Contaduría, Administración e Informática, 1(1),
1-26. Obtenido de http://premio.investiga.fca.unam.mx/docs/ponencias/2019/medicion.pdf
[8] Waissbluth, Mario. (2008) Gestión del Cambio en el Sector Público, Univ. de Chile. Obtenido de https://www.mariowaissbluth.com/descargas/gestion_del_cambio.pdf
[9] Hartasánchez, José. (2009). Gestión del cambio en el sector público. Revista Buen Gobierno, núm. 6, México. pp. 132-148. Obtenido de https://www.redalyc.org/pdf/5696/569660528006.pdf
[10] Camacho, Tirso. (2017). La Gestión del Cambio en el Sector Público. En Novagob. Obtenido de https://red.novagob.org/la-gestia3n-del-cambio-en-el-sector-paoblico-1-de-3-la-gestia3n-de-la-necesidad-del-cambio/
[11] Ortega, P., Solano, C. (2015). La Gestión del Cambio Organizacional en Entidades Públicas del Poder Ejecutivo peruano: Una aplicación de las Teorías de Cambio provenientes de la gestión privada. Tesis de Grado. PUCP. Obtenido de https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/7501
[12] Regalado G. (2019). Resistencia al cambio y su asociación con el desarrollo organizacional de los trabajadores del Congreso de la República, Lima 2019. Tesis de Postgrado. USMP. Obtenido de https://repositorio.usmp.edu.pe/handle/20.500.12727/6854?show=full
[13] Del Aguila, J. (2019). Gestión del cambio organizacional y las competencias laborales en los trabajadores del Ministerio de Educación de la sede Lima, 2018.. Tesis de Postgrado. UCV. Obtenido de https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/39221/Del%20Aguila_AJC.pdf?sequence=1&isAllowed=y
[15] Hidalgo, M. (2021). ¿Es posible sentir una empatía social y global? Retos para una nueva ciudadanía activista. Obtenido de https://muhimu.es/pensamiento-critico/empatia-social-y-global-ciudadania-activista/
[16] "me permitió conocer". La gestión de recursos humanos en una entidad no solo se reduce a la ejecución de procesos operativos. Si se quiere demostrar el impacto estratégico de esta disciplina en la gestión institucional es necesario que el área de RRHH (líder y equipo) conozcan el funcionamiento de los principales procesos de la entidad pública, para conocer las principales necesidades de capacidades de las áreas (personas, cierre de brechas de conocimientos, mejora de desempeño, ambiente laboral) y adoptar decisiones estratégicas.
[17] SENACE. (2018). El ABC del SENACE. Obtenido de https://www.senace.gob.pe/wp-content/uploads/2018/05/ABCdelSenace-espanol.pdf
[18] Ortego, J. (2020). ¿Qué es una organización ágil?. Obtenido de https://www.javierortego.com/curso-de-gestion-de-equipos/que-es-una-organizacion-agil/
[19] "Todo ello, se debe lograr sin descuidar el control sobre el uso correcto de los recursos y bienes públicos, pero con un enfoque más centrado en los resultados que en el solo control de los procesos e insumos, que en muchos casos termina promoviendo el simple “cumplimiento” de la legalidad y la realización de procesos de gestión que no aportan valor público." Secretaría de Gestión Pública - PCM. 2012. Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021. p.10. Obtenido de https://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/2B58575817FAAC8705257B6E00749ED8/$FILE/POLITICANACIONALDEMODERNIZCIONDELAGESTIONPUBLICAAL2021.pdf
[20] Plataforma de la SUNARP "Publicidad Registral en Línea". Véase en https://enlinea.sunarp.gob.pe/sunarpweb/pages/acceso/ingreso.faces
[21] El Diccionario de Competencias Transversales fue aprobado por RPE N° 093-2016-SERVIR-PE. Se aprobó su existencia como "Diccionario", es decir como documento. Mas su contenido tiene una finalidad orientadora. En su página 7 se menciona que "el fin último de este diccionario es ofrecer criterios claros y homogéneos que permitan identificar la aportación de cada una de las personas, en relación a las conductas que exhiben en sus puestos de trabajo." Véase en https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1421980/Resolucion%20de%20presidencia%20ejecutiva.pdf?v=1663276855
[22] "Grupos de Interés": En diversas metodologías de la administración, por ejemplo en la Gestión de Proyectos, se viene aplicando diversas herramientas para poder ejecutar planes. Grupos de Interés son las diversas agrupaciones de personas existentes en torno a una organización (clientes, proveedores, accionistas, etc.) En las organizaciones públicas son los usuarios, autoridades, entes rectores, colectivos de la sociedad civil, entre otros. Este concepto ha sido extrapolado y se viene aplicando al interior de las organizaciones. Por lo general, las áreas de trabajo constituyen grupos de interés por naturaleza. Cada una de ellas tiene una identidad por tener sus propias dinámicas de trabajo. Otros grupos de interés son las organizaciones sindicales, los comités o grupos de trabajo, etc. Mediante la gestión del cambio y la gestión de la cultura organizacional es posible tomar en cuenta sus características para poder contar con ellos en el impulso de la gestión institucional. Para una rápida revisión del tema, véase en Diario Gestion (2022). ¿Qué son los stakeholders?. Obtenido de https://gestion.pe/tendencias/que-son-los-stakeholders-nnda-nnlt-noticia/
[23] Véase la nota 12.
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